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五个真动作，成为最出色H中国名模生殖欣赏BB w牛牛R经营者_ZAKER新闻

“虽然是我太公在海外再婚的后人，不过既然归宗认祖认回来了，能代表国家队打篮球，能提升我们的名声，我们还是非常开心的。”李文庆说自己年轻的时候喜欢打篮球，现在也常看篮球，“NBA、CBA我都看，前些天还看了看中国女篮夺取亚洲杯冠军。”

以下文章来源于华夏基石管理评论，作者彭剑锋张建国作者 | 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长；张建国，人瑞集团创始人，原华为首任人力资源副总裁来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay完成系统思考和顶层设计人力资源问题的系统化解决方案需要系统思考和顶层设计。前面也说过，《华为基本法》很重要的作用就是完成了华为人力资源的系统思考和顶层设计。本质上，华为基本法是围绕人来进行的，确定了企业价值创造的要素、组织、人才；主线是围绕知识型员工、人的价值创造和价值评价体系进行。（一）人力资源管理要超越专业职能我一直认为人力资源管理要超越专业职能层面，上升到经营层面完成对人力资源的系统思考。过去，人力资源管理是基于专业化、职能化，所以有其局限性，不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。1. 真正上升到经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。责任体系不再是人力资源部的事情，而是上升到企业 CEO 及所有管理者的责任。上升到经营层面，强调人力资源管理要有首席人才官、要有企业家思维、要懂人性，不再只是一个专家。首席人才官一定是来自于业务一线有工作经验的人，不再是 " 为专业而专业 "。2. 上升到经营层面，除了人的能力以外，还包括知识管理和智慧资源的管理。也就是我经常讲到的人才经营 " 铁三角 "，它由知识管理、能力管理、心理资本管理组成。尤其是现在面临大量的知识型员工，在对人的管理时，着重在如何提高人的心理资本价值，提高员工的幸福指数，提升人力资源服务体验。人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。3. 上升到经营层面，也意味着人力资源管理不是成本支出的概念了，不是节约成本的问题，而是增值的概念。过去，人力资源只是作为一种资源进行开发，重在提高人力资源这个生产要素的应用效率，但是上升到人力资本层面后，人力资源管理就不能只是关注效率的提高，还要实现人本身的价值增值；对人的管理也不再是把人简单作为一种工具或生产要素，而是要作为一种价值创造的主导要素来看待，要实现人自身的价值增值和自身的发展。因此，进行人力资源顶层设计需要建立在对人力资源管理的全新认识上。4. 从治理层面思考人力资源，就涉及人力资本和货币资本关系的新认知，涉及重构组织与人关系的新认知。人与组织的关系不再是雇佣关系，可能是一种平等的合作伙伴关系。当人力资本成为企业价值主导要素的时候，两者之间是相互雇佣、合作伙伴的关系，也就是要重构组织和人之间的关系，相应的解决之道涉及事业合伙机制。事业合伙机制承认人力资本作为价值创造的主导要素，除了要有剩余价值所有权，还有企业经营的话语权，而且组织要真正为人才提供平台，为人才赋能。所以，企业是一个事业共同体、命运共同体、利益共同体。这时候除了从专业职能层面上对员工进行管理以外，人力资源管理的核心命题是对企业家和高层领导力的发展。（二）企业家的自我超越与领导力提升是前提1. 重构对人力资源的认知，从经营和治理层面完成对人力资源的开发与管理，面临的最大瓶颈是企业家和高层的领导力不足。面对不确定的时代，真正要解决中国企业的问题，我们一直在提首先要解决老板的问题，即企业家的自我超越与高层团队领导力的提升。一个是事业合伙机制，一个是帮助企业家做自我超越。我做了二十多年的咨询，事实上很少去做专业层面的具体咨询，更多的是去帮助企业家提升境界和胸怀。企业家自身追求和胸怀不同了，他做企业的格局就不一样了。2. 另外，我们提出了领导力发展计划，包括行动学习、团队学习，这是近年来我们做得最多的。从领导力的层面来讲，企业家的自我超越，企业家领导力的发展是人力资源管理的最大问题。所以，我们提出了企业家的 " 八大转型 "。企业高层领导团队在领导力发展这方面还是有很多成功做法的，比如，联想的复盘是在继承的基础上实现领导力的传递；华为的自我批判、团队学习，也是一种领导力提升的原创工具和方法；中粮借鉴 GE 的行动学习、群策群力等。尤其是在这样一个不确定的时代，第一企业家要转型，第二领导力要提升，领导力的要素需要发生变化。3. 为什么现在特别强调企业文化，战略思维变得越来越重要？面对不确定时代，我们提出新领导力时代的 " 灰度领导力模型 "。最近，我看到微软新任 CEO 萨提亚出了一本书《刷新》，他讲到不确定时代重塑领导力的关键要素，其中包括原景目标、勇于担当等，与我所讲的 " 灰度领导力 " 有很多共通之处。实现人力资本价值最大化、效益最大化、效能最大化，需要从顶层设计的层面、从经营人才的思路、从领导力开发，再到机制设计的系统解决方案。换句话说，人力资源的问题一定是企业家和高层需要思考的问题，是企业家能否实现自我超越的问题。（三）转变绩效价值导向，加大人才和研发投入。1. 中国进入品质发展、结构化转型的时代，最核心的是动力机制的转换，即创新驱动和人力资本驱动。我个人认为，中国企业要通过人力资本创新驱动组织的发展，尤其是推动中国企业走向创新与品质发展，解决的路径有以下几个方面：第一，从企业的角度来讲，要加大对创新人力资本的投入，真正重视人才。第二，要提高人力资源对企业成长的贡献度，人力资源真正能提供战略价值、业务增长价值和员工发展价值；要打造人才供应链、能力发展链、员工服务链，只有通过这些链条的打造，才能真正实现所谓的人力资本驱动。第三，转变企业的绩效价值取向，也就是绩效考核机制需要转型升级。这个不光是企业，整个经济社会发展到现在也到了一个重新审视绩效价值导向的时侯。因为绩效评价体系是一个指挥棒，指挥棒往哪里指，人、资源、力量就往哪里聚集。2. 如果绩效价值取向不改变，还是一味追求 GDP、追求规模，不能从规模导向转向有效成长、品质发展，是会出大问题的。这些年一些企业出现问题，很大原因就是一味追求规模，而不是追求有效成长、品质成长，没有真正在产品上下功夫，没有在研发上持续投入，就过不了技术和产品关。华为持续十多年，每年拿出销售额的 10% 投入研发，据统计，其研发投入是思科和高通的总和，甚至超过了苹果。华为坚持绩效价值导向，坚持研发和人才的持续投入，真金白银的往里砸钱，这才是真正的解决之道。中国企业要真正提升能力，就是要加大人才技术的投入。企业软实力的投入往往是看不见、摸不着，但积淀到一定程度它的威力就无限大。大家只看到华为管理的成功，却没看到华为为此投入了多少。华为从 1995 年引进我们几位人大的教授去写《华为基本法》开始，这些年在咨询上累计花费了数十亿的资金，最多的时候，华为有十来个顾问团队同时在提供服务。华为搞员工股权激励，在人才上的投入方面也是巨额数字，而且难能可贵的是，他们坚持了二十多年持续投入。企业的绩效价值取向，决定了对人力资本、技术创新是做短期投入还是长期投入。长期投入就是要重视人力资本的开发和培训，舍得付出成本；构建长期激励及事业合伙分享机制。3. 从操作层面来讲，我认为要建立一套面向未来的新绩效评价体系。评价体系是核心，华为人力资源管理最值得学习的是价值创造、价值评价、价值分配，这个体系是整个人力资源管理的核心。评价体系要重新建立标准、制定标准，什么样的人才符合公司未来发展的要求，绩效评价体系、价值评价体系是核心，包括胜任能力模型、素质模型，这些内容仍然有用，但是要赋予新的含义。现在很多胜任能力模型是基于过去，而不是基于未来。所以人才的标准要变，人的认知模式要变，人的知识结构要变，人的能力要变。4. 从方法论来讲，绩效管理有几种。一种是所谓的 KPI，它仍然很重要，但是要改变单一的 KPI 导向，KPI 是只问结果不问过程，未来既要关注结果也要注重过程，既要关注结果也要注重实现结果的手段。过去企业只注重结果，甚至不惜违反法律，现在既要看过程也要看结果；既要看目标实现的程度，也要看目标实现的手段是不是合法、文明。这样，整个绩效体系就必须要发生变化。全面认可激励与全面价值核算从人力资本和创新驱动企业的目标出发，在激励实践方面，我们现在在企业大力推广两个系统解决方案：全面认可激励体系和事业合伙机制激励。1. 从企业的实践及未来趋势来看，我们认为事业合伙机制是承认人力资本价值最有效的一种激励机制，这种激励机制不只是待遇问题，更重要的是对人的价值尊重，给每个人提供一个事业平台，让每个人都能够真正把组织和个人融入到一起。华夏基石从 2015 年开始就在研究事业合伙机制，通过在企业的实践，2018 年我们正式提出了华夏基石事业合伙机制新价值主张：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。事业合伙机制更强调分享的概念，重要的是未来的价值创造不是老板发工资，是员工给自己发工资，为自己赚钱，老板和员工就不再是雇佣关系。当然平台和组织要支撑员工的价值创造，老板和员工共担责任，" 共担共创，增量分享 "。现在为什么很多企业在探索自主经营体模式？因为互联网时代，基于技术，基于价值创造和价值管理，每个人都能核算自己的价值。未来的人力资源管理最重要的是价值核算，每个行为、每个动作都能核算出价值。价值有两种，一种是实际的财务价值，一种是虚拟价值。所谓基于任务的人力资源管理，前提是每个任务在进行交易的时候都可以进行价值核算，如果不能进行价值核算，只基于任务的管理，肯定无法继续做下去。过去，人、财、物是独立的三个体系，未来人、财、物是高度融为一体的，不可分离。未来，人力资源管理真正进入人力资本价值管理的时代，人力资本的价值核算会成为核心。有了物联网以后，基于大数据，人的业务活动数字化，人的信用价值、行为价值、规则价值等都可以进行全面的核算。由此，数字化人力资源管理也是一个解决之道，因为数字化会为价值核算奠定基础，区块链为分布式的价值核算奠定基础。未来人力资本价值全面核算将与人力资源管理融为一体，与企业的价值核算融为一体。2. 这是一个全面价值核算的时代，也是全面认可激励的时代，与价值相关的是激励。除了薪酬，还要有认可。人的任何正向行为都可以被认可、被评价，从而得到相应的物质鼓励和精神鼓励。由全面价值核算到全面认可激励，长期激励、短期激励、固定激励和非固定的激励手段等全部融为一体。激励的发展变化有两个方面：一个是全面价值核算时代，一个是全面认可薪酬激励时代。这里要赋予薪酬新的含义。华为提出的价值管理，价值循环体系非常重要，解决了评价和分配的问题，可谓抓住了人力资源管理的核心。活力与压力并存持续激活组织1. 华为提出人的持续激活，我认同任正非提出的未来方向大致正确，" 组织要始终充满活力。" 我认为，一个组织除了激活，还要有压力、尊重人性，活力和压力是两个要素。如果没有压力，人就会懒惰。从竞争角度来讲，企业第一要有小熵理论，不断从平衡到不平衡。所谓激活就是 " 用水泵把这一池子水搅浑，让它有氧气 "，就是要有适度的竞争淘汰机制。如果没有竞争淘汰机制是不可能持续激活的。激活的前提第一是尊重人性、洞悉人性，人力资源策略必须要符合人性。第二要有压力，即竞争淘汰的压力、目标的压力。人才的激活非常重要，整个组织必须充满奋斗精神。一是始终充满活力；二是活力是正能量的牵引，人能够有高目标的追求，以超越性目标倒逼自己不断提高；三是从机制上能真正把有能力的人选拔出来，让奋斗者脱颖而出，淘汰懈怠的人、不愿意奋斗的人；要建立奋斗的标准和奋斗者脱颖而出的机制。2. 实现持续激活，标准的建立、机制的牵引非常重要。华为厉害就厉害在牵引机制和压力机制，干得好就真有超额待遇；能力不行就会被淘汰，每个职位都有人等着，动力在、压力也在，组织始终充满紧张感、危机感。有危机感才会有紧张感，有紧张感才能认识到自己的问题，才能够真正去解决问题。塑造新时代的干部队伍1. 干部包括高层领导干部和中低层干部两个层面。我们这里所讲的是中低层干部。组织路线确定以后，落地战略靠的是干部怎么执行。互联网时代，干部不仅是指管理者，而是指整个骨干系统。未来人人都可能是 CEO，人人都是管理者。过去干部就是管人的人，未来干部是组织中的骨干分子，组织中的 " 骨骼系统 "，换句话说是整个社会的中产阶层。骨干分子既包括传统意义上的管理者，也包括技术骨干、专业骨干，就是最能创造价值的那批人，也是承担责任最大的人。2.我一直在提干部队伍建设的 " 金三角 "：使命、责任和能力。我认为这是干部队伍建设的核心三要素。在新的发展时期，要重塑干部的使命感。人在为使命而奋斗的时候才会有激情。所谓激情奋斗者，就是有使命感的奋斗者，而不是为了钱而奋斗的人，这二者有本质的区别。责任能够产生理性的力量。我认为有几个方面：责任体现一种承诺，是对公司价值观的坚守与承诺，体现在对客户价值、员工发展、股东回报的承诺；责任体现一种敬畏，是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；责任体现为一种担当，所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，用精进之心做事；责任体现为一种完善，是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；责任体现为一种贡献，责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，为组织创造绩效；责任体现为一种心理契约，从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。干部的能力建设，这里所指的能力更多的还是带队伍和团队的能力。管理干部有两大核心责任：一个是绩效责任；一个是团队发展的责任，这两大责任担当就涉及相关的能力建设问题。比如，如何建立干部的选拔、任用、退出、培养标准等。3. 现在，京东、小米、华为都成立了专门的 " 干部部 "，管理干部的部门。干部管理是中国人力资源管理的一个特色，西方国家没有提过干部管理。十年前，我们就在主张把干部管理和人力资源管理分开，因为这一直是人力资源工作协调中难度大的地方，现在华为、阿里巴巴这些标杆企业都在这么做了，" 管方丈和管和尚 " 分开，现在来看是有道理的。把干部和人力资源分开，实际上是把干部作为一个特殊的人力资本来看待，换句话说干部就是人力资本，就是核心人才。我认为，干部有两个层面的含义，一个是传统意义上的干部，就是指管理者，带队伍的人；另一个层面是指企业的骨干分子。干部这个词来自于日语，最初的意思就是指 " 骨骼 "、骨干分子。骨干就包括了技术骨干、管理骨干、业务骨干。4. 那么现在在中国企业里，其实面临一个问题，即如何对干部赋予新的含义，怎样定义干部。现在到了互联网时代，强调人人都是管理者，人人都是 CEO，如果仅仅把干部定义为管理者，可能也有一些问题。我们在实际的管理咨询中，早期也设计过干部序列，本意是想给专业性水平比较强的人一个发展通道，但是发现它有负面作用——带 " 长 " 的人总去抢带 " 员 " 的人所负责的事，带 " 长 " 的人通道越来越宽，专业人员的通道却越来越窄，所以大家都愿意做带 " 长 " 的人，不愿意做带 " 员 " 的人。20 年前这个问题并不突出，比如，原来在一个专业部门中有专业权威，一个事故的调查，签字后就确定做了，这是技术总工的性质。现在如果是骨干系统，对于专业性强的人来说，如果他不算干部的话，就没有积极性。比如，我的专业性足够强，我是听 " 长官 " 的指挥，还是我可以指挥他？从专业角度来讲，专业权威绝对比 " 长官 " 的权威性要强，但是在日常工作处理中又要听 " 长官 " 的指挥，这样就造成在实际的管理中很多难以协调的问题。那究竟怎么区分干部和非干部的责任？我认为能带队伍、带团队是一个很重要的指标。未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起，组织的效能、人才的激活与组织有关系。如果整个组织结构不改变，组织的形态不改变，组织的运行机制不改变，人才就会被组织固化，这时人才激活、人力资源效能最大化，实际上就成了一句空话。提高组织和人才对战略的适应性未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起，如果整个组织结构不改变，组织的形态不改变，组织的运行机制不改变，人才就会被组织固化，这时人才激活、人力资源效能最大化等就成了一句空话。人才激活、干部管理这些都涉及未来组织变革的发展方向。组织要激活人才，使人才价值创造最大化，组织就要简化，要打造敏捷性组织，从传统的金字塔式结构走向网状结构。未来组织要从强调秩序、规则、管控走向混序、激活和赋能，就一定要有生态的思维，生态的布局。未来任何一个企业组织都不可能游离于整个生态之外，要么构建生态，要么参与生态。人力资源效能的提升必须要与组织变革结合在一起。很多企业的战略是清晰的，但是因为组织没有跟上战略，没有进行相应的组织变革。钱德勒所讲的 " 战略决定组织，组织必须要随着战略的变化而进行相应的调整和重构 "，但是组织往往又是滞后于战略的，组织具有滞后的特性，这导致很多企业虽然战略方向选得很准，但是因为整个组织滞后，使得企业的转型升级受到了来自组织的约束。MOTO、诺基亚都是很早就看到了智能手机的战略方向，也做了很大的基础研发投入，但是因为组织和人才机制没跟上，使得新的战略落不了地，导致企业遭遇致命性重创。未来如何提高整个组织、人才对战略的适应性很重要。某种意义上，战略落地是通过组织变革和人才机制创新实现的，其实就又回归到我们讲的人才机制的创新问题。所有的人力资源管理解决之道，最终还是要回归到机制的创新、制度的创新。只有通过机制的创新、制度的创新，才能真正释放人的生产力，才能解放人才，提升人才的价值创造能力。机制创新涉及几个层面，一是 " 责权利能 "，即责任机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制；二是涉及评价机制、约束机制、激励机制、竞争淘汰机制。