美国 вид_科技快报_“蛇吞象”20年后，杨元庆解读联想全球化方法论

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奉贤区

" 回顾过往，我觉得出海是联想做过的最正确的战略抉择之一。"10 月 30 日，北京，在联想集团主办的 " 领航者征途：2024 中国企业高质量出海论坛 " 上，联想集团董事长兼 CEO 杨元庆谈到，" 如果没有改革开放，如果没有全球化，就没有今天的联想。" 他说。2004 年 12 月，一场被喻为 " 蛇吞象 " 的并购案中，联想以三十亿美元收购了一百亿美元规模的 IBM PC 业务，这一举动令全球瞩目，至今仍被广泛提及。杨元庆回顾了联想全球化的起点，"2000 年，我带领团队前往美国，拜访了包括微软、英特尔、惠普、思科在内的很多家高科技企业。在加州圆石滩，我们下定决心，要在接下来的十年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。为了实现这个理想，联想尝试过不同路径，比如自建式发展，几经探索，最终选择在 2004 年通过并购 IBM PC 业务的方式正式扬帆出海 "。但要想实现真正的全球化，并购只是起点，整合才是关键。在杨元庆看来，整合不仅是财务报表的合并，更涉及从产品、品牌到供应链、组织文化等各方面的系统性整合，复杂度极高。以产品与品牌为例，为了在并购后避免员工流失和客户流失风险，联想选择在过渡期内联想和 IBM 的产品、品牌各自独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品类的不同特点，采取不同程度的整合路径。组织文化整合就更难了。老联想的流程和经营偏重垂直管理，IBM 则偏重矩阵管理；老联想有自己长期形成的中文工作语言和工作术语体系，而 IBM 则是完全不同的英文体系，光特定缩写和术语就有十几页；老联想基于单一国家业务的管理方式是事业部直接触达区域市场的具体管理，而 IBM 在全球市场上则是通过各国家 / 地区的业务团队来间接管理；文化上，老联想引以为豪的是 " 主人翁精神 " 和 " 说到做到 "，他们则是经理人文化等。经历了从磨合到融合的方方面面，最终让联想有更强的竞争力，也沉淀下更多的经验与方法论。演讲中，杨元庆首度对联想全球化 20 年的实战方法论进行了提炼，总结了全球供应链、全球研发体系及全球市场营销体系三大关键支柱，以及数字化与 ESG 两大基座，这也是每一家出海的中国企业需要锻造的关键能力。" 中国企业在全球市场上发展壮大的基础，一定是扎根中国。回看过去这 20 年，联想不仅是对外的拓展，更是一种对内的赋能 "，联想集团董事长兼 CEO 杨元庆表示，联想约 80% 的生产制造、70% 的研发人员、60% 的员工都布局在中国大本营。通过深耕海外市场，联想能够更有效地整合全球资源，实现对国内市场的有力回馈，进而为国家经济的繁荣发展注入新的活力。这样的出海之路，正是中国扩大高水平对外开放的应有之义。然而，中国企业 " 出海 " 的外在环境也在不断变化。此时此刻的世界，正处于一个全球贸易格局、产业链价值链重构与技术变革浪潮交汇的关键时刻。联想集团董事长兼 CEO 杨元庆表示，作为中国企业，" 走出去 " 是开拓海外市场、提升企业争力的有效路径。但光 " 走出去 " 是不够的，中国企业还需要加速 " 走进去 " 和 " 走上去 "。如何达成这样的目标？杨元庆进一步提出了三点建议：一是重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌；二是重视通过贴近本地市场构建韧性供应链；三是重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象。联想集团董事长兼 CEO 杨元庆以下是联想集团董事长兼 CEO 杨元庆的演讲全文，经编辑后发布：杨元庆：尊敬的各位来宾、朋友们，大家好！很高兴参加 " 领航者征途 " 中国企业高质量出海论坛。距离这里不远的地方就是上世纪 80 年代有名的 " 中关村电子一条街 "，那里不仅见证着中国科技创新的蝶变，也是联想 " 计算梦 " 与 " 出海梦 " 的起点。40 年前，我们从一间传达室创业出发，一步步从代理别人的品牌到发展自主品牌，从国际化到多元化，从摘取全球个人电脑市场冠军，再到今天引领新一代人工智能发展浪潮，我们用 20 年的时间成长为中国全球化程度最高的企业之一。如果说 20 年前联想国际化是一次冒险的下水试航，如今，越来越多的中国企业正在以更加自信的姿态走出国门，勇敢地去探索更广阔的世界，出海品类日益丰富，从服装、家具、家电的 " 老三样 "，到口袋至云端的信息产品，从新能源汽车、锂电池、光伏产品的 " 新三样 "，再到新餐饮出海、游戏出海、文化出海，为全球经济注入了一股来自中国的全新活力。刚才白院长从宏观趋势层面分享了他的真知灼见，下面我想基于企业实践，谈谈出海及全球化如何塑造了今天的联想，并对中国企业在新一轮出海浪潮中如何加速 " 走上去 "，谈谈我的思考和建议。作为在中国 IT 产业摸爬滚打了整整 40 年的企业，联想是借助改革开放的东风成长起来的最早一批民营企业之一，也是第一批树立国际化愿景并成功实现的中国企业。时间倒回到新世纪初年的 2000 年，当时我带领我们的团队前往美国，拜访了包括微软、英特尔、惠普、思科在内的很多家高科技企业。在加州 Pebble Beach 圆石滩，我们下定决心，要在接下来的十年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。为了实现这个理想，我们尝试过不同路径，比如自建式发展，但很快就发现，作为面向消费者的出海品牌先行者，不但不能像今天得到中国国家品牌这样的强力背书，还要背负长期以来人家给我们打上的 " 价廉质次 " 这样的先入为主的标签，所以别说打动客户，连招个员工都难，没有长时间的资源投入和经验积累是不可能做成的。后面的故事，大家都知道，2004 年，我们选择了通过并购 IBM 个人电脑业务的方式正式扬帆出海。三十亿美元的公司并购一百亿美元的业务，这桩收购被喻为 " 蛇吞象 "，大家在为我们叫好的同时，也都为我们捏了把汗。当时没有中国企业成功并购海外品牌的先例，我们只能怀着不成功便成仁的心态 " 摸着石头过河 "。并购成功之所以难，最大的难度还不在于谈判的拉扯难，而是在于整合的过程难。它不仅仅是简单的财务报表的合并，更是从前端到后端、从业务到职能的系统性的整合，不可能停下高速运行的企业运营，等整合完毕再前行，更不能一刀切，而需要根据不同领域的不同情况做细致的、针对性的策略设计，更要在执行过程中保持灵活，在妥协和坚持之间找到最佳平衡。以产品与品牌为例，为了在并购后避免员工流失和客户流失的风险，我们选择了在过渡期内联想和 IBM 的产品、品牌各自独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品类的不同特点，采取不同程度的整合路径。像台式电脑，已经是非常成熟、大宗化的产品，效率和成本的优先级更高，我们就做了快速、彻底的整合，把原来 IBM 产品从研发到生产制造的整个链条从美国完整地搬到了中国，从而让它从完成彻底整合之初就一直成为我们的现金牛；而对于笔记本电脑，则采用了循序渐进、分工协作的方式，我们珍视 ThinkPad 这个在商用客户中拥有最高美誉度的品牌，完整地保留了基于美国和日本的研发团队，把它的创新优势和精湛工艺发扬光大，同时充分利用联想多年打造的卓越运营的优势，把这个在 IBM 时代年亏损两到三亿美元的产品线，扭转到盈利水平行业领先。我们还基于整合后的研发和供应链优势，推出了面向全球的消费品牌 YOGA，与 Think 形成互补，把联想电脑的市场地位不断提升，直到作为一个整体在 2013 年登上了全球个人电脑市场的冠军宝座。不仅产品和品牌，销售、服务、供应链、生产制造、研发；乃至人力资源、组织、流程、文化等方方面面都有这样的从磨合到融合，再到竞争力更强的过程。对于中国企业来说，开辟海外市场从来就是一场危与机并存的探险，既需要无所畏惧的勇气与魄力，更需要长期主义的韧性与毅力。可以这么说：一直到联想成为全球个人电脑冠军，且能保持整体营收和利润的持续增长，各个大区均衡发展时，我们才敢说，联想完成了最大的一次冒险，实现了 " 走出去 " 的阶段性胜利。回顾过往，我觉得出海是联想做过的最正确的战略抉择之一，甚至可以说，如果没有改革开放，如果没有全球化，就没有今天的联想。主动全球化 20 年不但为我们带来了年营收 18 倍以上的增长，更让联想稳步打造了植根中国、致胜全球的均衡布局和韧性竞争力。今天我们在全球拥有 18 个研发基地和 30 多家制造工厂，在全球 180 个市场开展业务，75% 以上营收来自于海外，是全球市场上最受信赖与赞赏的中国品牌之一。如果说并购整合是联想国际化的路径的话，那么在登上全球化舞台之后要锻造怎样的关键能力，我们也总结出几个要点，希望对有志于出海的中国企业有参考借鉴的意义，那就是——三大关键支柱和两大基座。首先是三大关键支柱，分别是全球供应链、全球研发体系以及全球市场营销体系。这也构成了联想独有的 " 全球资源、本地交付 " 运营模式中最核心的内容。一方面，我们充分调用全球优质资源，打造全球供应链、全球市场销售系统、全球创新研发体系，实现全球资源的高效整合；另一方面，我们又充分调动各区域市场的主人翁意识与灵活性，通过本地特色的产品和服务创新，高效灵活的本地交付，无限贴近本地市场。不同国家和市场各自具有日积月累形成的比较优势，中国有产业链集群优势，日本有工程化优势，美国有创新设计优势，印度有软件服务优势，东欧国家有多语种商务支持优势等等，我们充分利用各地的优势资源，博采众长凝结成更具创新性的技术、产品和方案，以及更具竞争力的价值链，所以我们不仅形成了以中国 - 日本 - 美国为支点的研发三角，全球统一配置和管理的采购、制造、物流网络，最后一公里的生产交付服务中心更是遍布各地，辐射全球：墨西哥供应整个北美，匈牙利供应欧洲，巴西、阿根廷、日本、印度供应客户偏好独特的本土市场，正在规划建设的沙特生产基地则供应数字化进程不断提速的中东 - 非洲。其次是两大基座，指的是支撑三大关键支柱的数字化基座与 ESG 基座。自完成 IBM 个人电脑业务并购后，我们耗时 8 年，整合部署了一套贯穿联想 " 研产供销服 " 全价值链的数字化基石，不仅支撑着联想全球体系实现规模、效率与协同，更贯穿助力我们实现从硬件产品到解决方案和服务提供商的转型。今天，我们用自身的数字化、智能化实践经验和能力为各行各业的转型赋能，为中国制造、中国品牌走向全球产业链中高端赋能。而 ESG 企业社会价值则构成了联想的软实力，帮助联想在复杂多变的环境中赢得更多尊重。作为上世纪 90 年代就在香港上市的企业，我们本身就具有与国际接轨的治理基础。在全球化过程中，联想又组建了真正国际化、多元化的董事会及高管团队，采用高度规范、透明的公司治理和管理架构。不管走到哪里，联想都将合规视为企业的生命线，以诚信正直的方式开展业务，尊重当地市场的法律法规和文化习俗。而可持续发展的理念，又确保联想在全球每一个市场提供创新优质的绿色产品，通过公益实践、尊重支持弱势群体来贡献社会价值，并以海纳百川的胸怀包罗天下人才。可以说，数字化让联想走得快，ESG 则让联想行得稳，两大基座提供扎实的支撑，让我们规避了许多水面之下的风险和挑战。云路鹏程九万里，雪窗萤火二十年。20 年出海征程的砥砺前行，不仅由内而外重塑了联想，更锻造了联想引以为豪的核心竞争力；而这些核心竞争力又助力联想穿越经济周期，加速迈向更高层次、更高质量的全球化。在这里，我还要特别强调的是，中国企业在全球市场上发展壮大的基础，一定是扎根中国。回看过去这 20 年，联想不仅是对外的拓展，更是一种对内的赋能。我们约 80% 的生产制造、70% 的研发人员、60% 的员工都布局在中国大本营。通过深耕海外市场，我们能够更有效地整合全球资源，实现对国内市场的有力回馈，进而为国家经济的繁荣发展注入新的活力。这样的出海之路，正是中国扩大高水平对外开放的应有之义。当我们为这一波中国企业出海所取得的成绩感到振奋时，我们也要清楚地看到，此时此刻的世界，正处于一个全球贸易格局、产业链价值链重构与技术变革浪潮交汇的关键时刻，内外部环境可以说是充满挑战。作为中国企业，" 走出去 " 是我们开拓海外市场、提升企业竞争力的有效路径。但仅仅走出去是不够的，还需要加速 " 走进去 " 和 " 走上去 "。那么，具体要如何做才能达到这样的目标呢？从联想 20 年全球化经验出发，我有三方面的建议。第一个建议，要重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌。如今，全球消费者不再局限于购买传统品牌，而是更愿意尝试、探索新品牌，为更好的产品和服务买单，这意味着中国品牌有望凭借更具竞争力的产品与服务在海外市场迎来更蓬勃的发展空间。而构建品牌力的核心是产品创新，而产品创新则一定要基于对当地消费者需求的挖掘，不仅仅要物美价优，更要质量过硬。只有这样，才能得到全球不同市场消费者的信任和认可。第二个建议，要重视通过贴近本地市场构建韧性供应链。目前全球供应链开始呈现出脆弱多变、复杂交织的新态势。对于中国企业来说，只有从出口导向跨越到深度融合的本地化，串联起更多产业链环节，搭建起更加高效、抗风险性更强的供应链，才能更加贴近本地市场，服务好当地的消费者与客户。这也是联想在日本、印度、阿根廷、巴西等多个 " 出海困难模式 " 的市场逆袭成功的关键。例如日本消费者偏爱 Made in Japan 的产品，我们就通过与 NEC 和富士通的合资，利用他们在米泽和岛根的工厂生产电脑提供给日本用户，又学习他们精良的工艺标准，以及严苛的质量把控，反哺我们国内制造能力的提升。最后，要重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象。我们选择出海，不是为了征服某个市场，而是为了融入他们。我们销售的产品与服务，要给当地消费者带来更好的体验，而并非只为了销售业绩；我们雇佣当地的员工，是为了让他们和联想实现共同发展。只有在出海时思考如何为当地创造价值，共享发展红利，成为负责任的企业公民，才能真正融入海外市场。我相信，未来会有更多的中国企业走出国门，通过成功的跨国运营将中国智造、中国品牌的技术和产品带到更广阔的市场，增强国内国际两个市场、两种资源的联动效应，加速构建 " 双循环 " 新格局，培育国际经济合作和竞争的新优势，以高水平对外开放促进世界合作共赢。回顾人类文明史，无论是中国古代的 " 丝绸之路 "，还是欧洲近代的大航海时代，只有秉持探索、开放、勤奋的精神才能不断登上新大陆，桥接起自己跟外面的世界。《天工开物》说得好：" 梯航万国，能使帝京元气充然 "，只有融入世界的中国才是有朝气的中国。正所谓 " 一花独放不是春 , 百花齐放春满园 "。联想一直是全球化的受惠者与推动者，我们也将持续发挥自身优势，助力中国企业走向世界，推动中国与全球市场的互联互通、价值共享、共同繁荣。不仅让世界的市场，成为中国的机遇；更让中国的发展，成为世界的动力。谢谢大家！

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编辑:冯兴国

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