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为什么从头到尾都是总经理签字，作用只有1688黄页大全进口背锅？_ZAKER新闻
不同于陆地发射，在海上发射卫星是一种全新模式，具有灵活性强、任务适应性好、发射经济性优等特点，可灵活选择发射点和落区，满足各种轨道有效载荷发射需求，有效解决外界长期关注的落区安全问题，为各类中低轨小卫星提供质优价廉的发射服务。
本文来自微信公众号：中欧 EMBA，作者：来嘉一个企业在发展中，常常面临流程、组织和体系建设的难题。比如：过于依赖个人能力，风险高、可复制性低；跨部门协调难以推动；管理层 " 一抓就死，一放就乱 "；规章制度死板，一线觉得不接地气；从头到尾都是总经理签字，作用只有背锅；IT 部门做了很多系统，但不产生业务结果 ……这些问题为何会产生？流程、组织、体系之间是什么关系？在复星集团运营流程部副总经理来嘉看来，体系之美，始于不足见而终于不可及。一、什么时候需要组织、流程、体系？最核心的两条标准：第一，商业模式和价值链是不是稳定？第二，组织复杂度，尤其是横向的职能细分度和组织层级是不是逐步增加？大多数企业在从 0 到 1 初创期，创新性工作的比重高，最有价值的是项目制和协同能力，即能不能把不同专业、背景、要素融合，打通一个商业模式。有些企业上来先把组织建全，其实商业模式还没有跑通，是会出问题的。初创团队不需要很强的职能细分，也不需要很复杂的管理，管理都是有成本的。进入成长期，商业模式基本稳定，开始到快速复制阶段，组织复杂度、人员和主营业务的营收规模快速成长。要把经验沉淀下来，真正变成可复制、可持续、稳定发展的能力，这时候最重要的是标准化建设。等商业模式和价值链稳定，主要收入来自运营性收入，组织也分成好几个层级，开始要管理效率，越来越关注内部组织的精细化和运营流程的时候，是成熟期。商业模式稳定前提下的组织复杂度增加，是流程制度等标准被需要的根本。组织越大，一线岗位拆得越细，在职能底端真正跟客户一线接触的人，和管理者没有直接联系了；怎么保证从上到下的链条依然能串联起来，让业务流转顺利，数据不走样或者尽量少走样，就需要流程。有流程才有数字化，反之，不做数字化的流程梳理基本上都是耍流氓。商业模式从不稳定到稳定，意味着整个流程主架构逐步稳定。对应到不同阶段，管理模式是不一样的。第一阶段（初创期）是焦点化管理，盖章、大额支出、董事会的关键决议、重大人事任命有人管，核心风险能够控制住即可，主要精力用在开拓收入。第二阶段是职能化管理，每个职能有人开始带团队，专业的人聚集在一起，篱笆的每一根柱子开始夯实。然后进入体系化、职能化管理阶段，每个职能部门都构成独立的金字塔模型和科层制，自上而下的管理结构非常严谨，内部管理体系、流程、制度、岗位标准非常清晰。但是，部门之间的部门墙却越来越严重，大量的沟通和行动都是向上负责，以本专业或本部门的利益为先。所以，到了基层，跨职能协调工作的难度很大。这时候，就需要对核心的业务流程，做端到端的局部流程化梳理和拉通。至少在核心业务流程上，先让各部门的力往一处使。最后是全流程梳理。基于完整的流程架构而不只是主价值链的业务架构，人、财、法及业务职能的嵌套和自身逻辑关系也都很清晰，就是比较好的体系化、流程化管理。绝大多数企业的发展都遵循这样的一个进阶过程。二、管理者看什么？要较好地建设流程化、体系化，先从企业价值链开始。价值链来自整体战略和商业模式。一个产品从无到有再变成收入，价值转换的过程呈现出来就是价值链，是企业最主要的业务链条，也是流程的一级架构。一级、二级、三级 …… 层层拆解下去，价值链是完整的，所以流程架构拆解的时候也必须是连贯的，要首先保证流程和体系职能建设的完备度。基于价值链进行不同要素的组合，人和能力组合在一起，就是部门。流程有两大类：一个主干流程，一个末端流程。管理者要看主干流程，最核心的是关键控制点。业务和职能要抓住关键控制点，而不是细节。有时候公司做了很多制度流程，花了好多精力，流程做得很细，看上去啥都讲到了，其实对管理没什么用，也无法落地。因为没有主干流程，就是没有 " 提纲挈领 " 的管理者流程，导致全盘控制出现很大问题。主干流程抓不住，谈末端流程（也就是具体操作程序）是本末倒置。三级流程再往下拆，从部门到岗位，再到每一个动作，要有非常清晰的操作程序和具体的逻辑步骤。但往往越优秀的员工越不需要受限于这种做法细节，他给最终结果就好了。所以末端流程通常被称为基层员工流程，有弹性，是一种最佳实践的参考，但通常不具有强制性；除非做完全自动化，才需要被数字化；如果绝大多数工作依然是线上和线下结合，需要人来做，最有效的方式还是先抓关键控制点，先从主干流程（刚性的控制流程）开始。有大量线下工作的企业做数字化转型，最好的切入方式是控制和工作减负。原本控制是管理者的工作，通过数字化能释放最有价值人的时间和精力；而且系统控制更稳定，因为有非常明确的标准，没有人为情感因素。业务控制工作减负是流程 IT 化的第一步，也是最直接的动力，先做这个，管理效果和员工感受是最好的。但很多时候，设计流程和系统的都是执行层，而非管理者，他们当然不了解管理者的工作，不了解主干流程，不知道管理核心、关键控制点是什么，做出来的系统，控制力和对管理者的减负有限。关键控制点有哪些特征？比如典型的采购流程，绝大多数都有立项、招标、定标、合同、付款这些核心环节，这叫业务流。关键控制点要审批，从平台领导、区域领导层层往上，穿透组织层级完成权力确认，这叫审批流。审批流只是业务流程中的一个关键控制点，在关键控制点要决策是否继续往下推进，需要判断依据和规则，就是规章制度。业务流程、审批流程、规章制度三位一体，如果割裂分开管理，会有很大的问题。举例来说，绝大多数员工对流程的感知是审批流。如果企业每个决策点都要风控，流程有多长，一线员工有多痛？而更好地结合全业务链条视角，进行控制点的布局和设计，即使没有复杂的系统，简单的 OA 甚至部分纸面审批，也能明显提效。顺着业务流程推进，只要下个流程节点没有突破上个流程节点约定的范围、金额、采购属性等，就可以降级审批；法务或财务也只需要负责监察有没有突破上个节点的审批。而这时候，系统控制往往比人的控制有效得多，所有数据自动往下走，员工不用重复输入，省时省力；被授权的基层管理者也开心，觉得领导信任我；而且数据很准确，因为是系统自动传输的。这就是系统支持下，业务链条数据的打通，环环相扣，端到端。三位一体的情况下，对关键控制点的管理才会有全局性、结构性的提效和改变。如果让总裁办单独看审批流，从头到尾每个流程控制点都要总经理签字，最后唯一的作用只有背锅，所有人都会说 " 总经理签过了 "。主干流程、关键控制点的梳理再造和数字化，是很多企业数字化转型的起点。一个好的企业，高层应该天天想战略突破，永远在做 0 到 1 的建设和思考，每一次都打通新模式、新流程，然后让所有人按照这个流程去跑。高层不需要天天解决业务问题，运营让别人去干。中层也应该用多数精力思考新东西，或者在既有流程和管理模式上进行改善。三、能看见、能衡量，才能管理有流程架构相当于定好骨架，再配齐主干流程、末端流程、流程绩效和数字化，构成完整的流程体系。每个环节还可以被监测，通过数字化的方式让组织自己跑。但跑起来需要动力：组织的配套。考核指标是根据战略需要从 KPI 库里选的一部分指标，大家都知道 " 考核什么，得到什么 "。组织配套第一个要素叫 KPI，其实，不管考不考核，数据先出来，因为能看见、能衡量，才能管理。全流程每一段是不是都有 KPI 衡量？KPI 是跟上下级有关，还是跟左右上下游部门也有关？天天讲 " 以客户为中心 "，价值从上游研发传递给产品、生产、供应、销售和客服的时候，应该要求研发为产品服务，产品为生产服务。上下游环环相扣，最终把价值传递给客户。驱动力一定要沿着价值链向上游传导，那么你们公司的考核指标有多少是跟上下游部门相关？当考核指标只跟上下级有关，怎么可能 " 以客户为中心 "、上游为下游服务、端到端拉通进行跨部门协同？研发不背产品上市后的销售指标、净利润指标，怎么有动力开发出有市场竞争力的产品？IT 化和数字化，首先一定从主干流程、关键控制点开始。其次，最终目标是让数据流转，没有数据流转的流程是没有意义的。数据不打通，比如设计口、工程口、验收口、营销口的定义都不一样，会有大问题。系统建设如果没有数据治理和很好的数据集成，最后看不到采集自一线的真实业务的报表和数据分析，这个系统 99.9% 达不到管理要求。数字化的前提是清晰的业务逻辑再造和管理创新，或者最佳实践的沉淀。所以数字化转型的首要责任人不是 IT 负责人，而是业务负责人；集成研发系统建设的第一责任人是研发负责人，因为要用 IT 交付的工具达成业绩承诺和结果。因此，大型变革项目要先做业务蓝图设计。而做数字化转型至少要有两个产品经理，一个业务产品经理，一个 IT 产品经理，确保变革的业务蓝图通过数字化系统来实现。业务产品经理要做的就是业务设计。第一，流程场景决策。核心的业务场景里有哪些决策？哪些人？需要输入哪些信息？产出哪些结果？关键的判定逻辑是什么？怎么判断该不该往下走？什么地方该驳回？第二，组织岗位人员。以前是 " 人找事 "；系统流程化、数字化后，核心是「事找人」，到这个节点系统告诉你该干什么。流程化、体系化，甚至数字化一定要把组织、岗位和流程匹配起来，明确每个人在业务流转中扮演的角色。第三，数据指标报表。有了流程、组织、体系，让数据真实流转起来，有很好的指标看到业务发展情况之后，最后要得到管理层的认可，就看系统是否能够自动产生更快速、千人千面的管理报表，并辅助决策。这是做系统最初设计时就应该想到的，不是 IT 部门想，是业务部门要想。第四，还要考虑线下配套。一方面，产品设计要把业务变成系统，要考虑用户体验和延展性。用户体验是确保真的给员工减负提效。延展性则是因为现在绝大多数系统都不是单一系统，不可能一个系统搞定整个公司管理。所以各种系统的集成要有非常清晰的关联，就是常说的 IT 规划，IT 规划一定是在业务架构的基础上思考。做系统时，关联的数据接口和延展性都要提前考虑，否则将来发现大量接口跑不通，要改造系统都是钱。另一方面，线下配套还要规划系统上线前的各种宣贯培训、相应的人员能力配套甚至组织调整，确保系统真的被重视、被用好，嵌到日常运营里。最后，数字化项目系统验收的关键，不是 " 上线 "，还是那句话：业务目标达成了吗？四、流程之于企业，就像文字之于文明流程即业务，是把企业最好的业务逻辑和最佳实践的关键要素沉淀下来，让它可以被记载、迭代，在这个过程中所有人形成共识，变成标准。流程之于企业就像文字之于文明，如果没有被固化下来，能力没有建在组织上，而建在某一个人身上，那过段时间人走了就什么都没有了。流程型组织是以流程驱动组织的能力建设，流程驱动变革，数据驱动决策。组织是为了让流程更好地跑起来，要和流程配套，为业务服务。但流程型组织一定是基于高度职能化的，职能不扎实，不要谈端到端流程。在组织适配业务的过程中，核心是要让业务有指挥权。企业治理的核心是权力结构，日常表征是如何管控，如何自上而下地授权。组织越大，越要向下授权。自上而下视角的战略型管控、财务型管控、运营型管控等等，用来跟高层讲概念是可以的，但落不了地。要从自下而上的视角看，整个系统治理的权力分配，最终落在有多少决策审批权；落在业务每一个流转环节上，就是关键控制点的权力分配是如何构成的。在流程中最重要的四种权力，第一是终审权。第二是过程审核权，就是你有权驳回吗？第三是建议权，提供专业建议，但不能驳回，很多职能专业型部门经常有这种权力。最后是知情权，知道一下就行了，不参与决策。做管控体系设计的时候有一些原则。最重要的一条是：如无必要，勿增管理。第二是治理架构、管控模式。第三，责权对等。流程 " 到岗不到人 "，不要因人设岗，同样不要因人设流程。每个人做流程设计时天然是风险控制倾向的，没有人愿意放权；但要这个权力，你的价值是什么？尤其是你审什么，哪些条件下你会驳回？说不清楚就不加，因为说不清大概率就是彰显存在感，增加企业流程的损耗。第四，先责后权、授权不授责。授权是自上而下的，你把权力授予这个人做决策，出问题了你也有连带责任。第五，自上而下，逐级下放。" 管不过来就下放 " 是最朴素的逻辑，没时间了解具体信息做出判断的时候，就不要为下面人背锅。授权是最好的育才。最后，平衡效率与风控，兼顾差异化与标准化。我一直在做体系建设，最喜欢的逻辑就是体系之美，它始于不足见而终于不可及。一开始都是非常细节的点，但其实魔鬼都在细节里；最后当你发现它好像变成一个体系，说不上来哪儿好，但哪儿哪儿都好的时候，可能体系就达成了，因为它是有生态效应的。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:郑义
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作为传统酒企，在面临消费观念转变、消费结构调整等冲击时，如何进行创新也是股民关注的话题。回顾2023年，贵州茅台在多领域实现突破：巽风APP开启数字生态打造，节气酒推广贯穿全年；“茅台+” 营销加快年轻化布局，联名造势扩大影响；i茅台注册用户超5300万，全年交易额超280亿元持续完善直销平台打造。2024年以来，“π社区”交流平台上线、巽风酒发布、散花飞天亮相，贵州茅台仍在多个领域进行探索。
分红历来是股民最为关心的话题，在本次股东大会上，对于股东关心的茅台分红问题，张德芹回应称，“怎么分红、怎么提高分红，从某种意义上讲，国资大股东与中小股东诉求是一致的。”
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第二个实际上普通人、成年人有大大小小的结节，这种情况是相当多的。我们做了一个统计，大概是30%~40%的正常人有大大小小不同的结节，从两三毫米到一厘米，这个很常见。假如我们把人工智能加到CT里去，人工智能能够自动辨别大大小小的结节，它是用人工智能的方法做，60%都有结节。
谷神星一号海射型运载火箭是北京星河动力航天公司基于谷神星一号运载火箭为满足海上发射适应性改进的产品，为四级固体商业运载火箭。
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近年来，我国大力推动癌症防治工作，在《健康中国行动（2019—2030年）》15个专项行动中设立“癌症防治行动”。去年底，国家多部门联合印发了《健康中国行动—癌症防治行动实施方案（2023—2030年）》，将增强癌症筛查与早诊早治能力、规范诊疗水平、控制患者疾病负担作为主要目标。在系列政策的推动下，肺癌筛查、诊治工作也有了很明确的进展。
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去年下半年以来，飞天茅台的终端价格整体呈现走低趋势，今年更是跌至2500元/瓶 左右的水平。飞天茅台价格的下跌，导致经销商压力大增。在浙闽苏三省经销商座谈会上，张德芹表示，经销商是茅台的家人，是茅台成长路上的重要支撑。茅台一路走来，经销商做了大量的工作，是茅台不可或缺的关键力量。未来，茅台将持续尊敬和爱护经销商，厂商同心，共同推动茅台更好发展。
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素有“中国版巴菲特股东大会”之称的茅台股东大会5月29日下午在仁怀市茅台镇茅台国际大酒店召开，这次股东大会将审议11项议案，包括年报情况、聘请2024年度财务审计机构和内控审计机构、关于选举董事的议案以及日常关联交易的议案等。
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