教育焦点-"undertale18+ chara rlue63"-朝不保夕的海undertale18+ chara rlue63外国家经理_ZAKER新闻

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朝不保夕的海undertale18+ chara rlue63外国家经理_ZAKER新闻

8月10日,赣锋锂电(东莞)新型锂电池及储能总部项目在东莞麻涌正式动工,该项目占地325亩、总投资50亿元,将在广东东莞建成“赣锋锂电储能板块总部”、赣锋新型储能电池研发中心及生产基地,项目建成后产值可达110亿元。

文 | 任倩编辑 | 刘旌人的流动,是了解一个行业流向的关键指标。在全球化浪潮中,有一个角色很有意思——海外国家经理,也就是中国公司开辟海外业务的第一责任人。他们的来来往往,是我们观察这波浪潮的一个侧影。「暗涌 Waves」自三年前关注全球化开始,陆续结识了一些公司的海外一把手(统称为 " 国家经理 ")。这个听上去美丽的职务,却可能是市场变动最大的岗位。一个月前,我们访谈了一位中资公司的墨西哥国家经理,不到一周对方突然表示:" 因公司战略调整,本人已离职 "。还有一位常年在拉美市场展业的人士告诉我们,另外两家中资公司在墨西哥的负责人 " 一年内都换过一轮了 "。据他观察,尤其电商行业,基本 8、9 个月不出成绩就会被换掉。所谓 " 铁打的公司,流水的海外国家经理 "。在中国公司的全球化早期," 国家经理 " 们大多来自国内各部门推荐选派、国内招聘高管或应届生直接外派。比如 2000 年前后,华为开始大规模开展海外业务,第一批选拔出去的都是各部门评 A 的优秀员工。当然,极少数会直接任命海外本地高管担任一把手。他们的工作大同小异:所在行业虽有不同,但基本避不开既要开拓市场,又要组建团队、搭建区域网络的宿命。这个岗位的 A 面,是体面的头衔和诱人的薪酬激励,这是鼓励他们长期驻外的重要因素。根据我们的访谈,中资企业外派津贴,大概相当于基本工资的 20-50% 不等,有的公司会根据不同区域的艰苦程度,给予艰苦补贴。此外有公司员工因外派导致全球纳税产生差额,也会补齐,还有额外保险等福利。但 B 面则是,有时这真不是个美差。亚非(化名)三年前加入一家中国锂电设备制造企业,担任海外运营负责人。在搭建了完整的国际业务体系后选择辞职,成立一家出海咨询公司。她说自己面临的压力前所未有:过去半年里,收到老板们一波又一波的 " 求救 " 信息,希望能介绍合适的海外业务负责人。成交率却惨淡无比。一方面满足所有条件的候选人稀缺,另一方面老板们对于海外业务的期望往往过高," 即便我向他们推荐了一些不错的人选,双方交流下来,也很少能达成共识。" 且她与同行交流得到的结论是,所有拓展海外业务的负责人,平均任职时间不到两年,超过三年的更是屈指可数。这种双方同时存在的不确定性背后,有公司层面的认知局限和不安全感,亦有候选人自身原因。一位曾供职华为,目前在咨询行业与众多国企、民企打过交道的人士告诉「暗涌 Waves」," 很多企业对出海业务缺乏长期人才规划,都是临时抱佛脚。在业务发展已经迫在眉睫的时候拼凑团队上阵,失败概率就会很高。"" 很少有企业意识到,自己的公司在海外几乎没有知名度、竞争优势和雇主影响力,必须从零开始建立起新的团队、组织文化,甚至是新的产品线,这需要像初创公司一样的时间和耐心积累。" 亚非提及," 如果这一认知问题得不到解决,即使招聘到了海外负责人,也难以发挥其作用,更别提留住他们了。"华为通过十几年的海外市场拓展,总结出来一个国家总经理的胜任模型:制定和执行战略的领导者;跨文化高绩效团队的开发者;资源整合与建设的主导者;全面经营结果的责任者;和谐友好商业环境的营造者。能把这五个模型集于一身的候选人显然不多。上述猎头告诉我们,海外国家经理在业务 0−1 阶段都是结果的第一负责人,在国内总部赋能还多些,到了海外需要这个人全抗下来,所以综合素质要求非常高。" 很多公司喜欢用销售出身的人去做国家经理,一旦业务在短期内(大概 2 年)没取得预想结果,总部就会开始淘汰换新。" 他说。如果说因为市场开辟不到位,总部决定换人,当然也无可厚非。但真正残酷的另一个部分在于:一个打下江山的海外国家经理,依然是个高危岗位。一方面有公司在全球化过程中不同阶段的实际需求。比如「暗涌 Waves」了解到,TEMU 之前的海外国家经理清一色都是有市场推广和增长经验背景的,近一年更换有法律、财务背景的人,因为第一阶段要抢占市场,第二阶段是合规、稳定和精细化管理。极兔有两类业务员工,一类是 OV 体系出身,他们是极兔在海外的主力;一类是通达系业务出身。相比通达系,OV 系员工对极兔 CEO 李杰忠诚度更高。最初开辟中东、拉美等市场时会先派出 OV 系高管,但后期李杰会抽调一些通达系(更懂快递业务)的高管去做整合、换掉前一波人。站在总部角度想通过汰换带来改善,但同时新来的人在这个岗位上积累又得比较长时间,所以这对总部来说是一个明明知道有很多坏处、但又不得不去做的唯一尝试。但另一个也很重要的原因是:在一个 " 山高皇帝远 " 的地方,需要强大的信任基础。如同当年谷歌、IBM、微软等外企来到中国招聘首代一样," 极致的信任和放权 " 几乎不存在。回想起柳甄最初接手 Uber 中国时,她的职位是优步中国区战略负责人——这不等同于优步中国 " 一把手 ",实权一直在创始人 Travis Kalanick 手中。后者 2015 年在中国呆了近 80 天,甚至每天早上第一个电话就是打给中国区员工,形同优步中国的 CEO。反过来,这也能够解释中国新一波全球化公司的典型心态:不同公司虽有细微差别,但总体还是自上而下的决策路径。而这恰恰又是关键点:根据我们的粗浅观察,海外市场是否能开拓好,很大程度上取决于国内总部是否 " 放权 " 和 " 放钱 ",以及创始人能否亲力亲为。茶饮品牌柠季创始合伙人汪洁,今年亲自带队多轮前往北美市场考察,筹备明年开起海外首店。汪洁认为,企业出海初期,品牌创始人亲自带队,可以承担风险帮助企业海外扩张时快速做决策。" 同时出海并非个体行为,实则是企业层面的战略布局,创始人拥有调动资源的权力,可以充分提高企业前期开拓海外市场和在当地发展各个环节的效率。" 汪洁说。不过对于个人来说,在不同的公司、岗位之间反复横跳,似乎是这些海外高管们早已习以为常的事情。通过访谈我们总结了几点原因:第一,海外高管人才还是供不应求、不愁找不到工作;第二,在海外相似的区域和行业,积累的经验复用率很高,并且可以在跳槽的每个新岗位上不断叠加技能点;第三,很多中国模式在国际上也是先进的,有相关经验的海外人才其实有降维的指导身位。如此看来,在一个波诡云谲全新市场,唯一不变的可能就是变化本身了。

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编辑:绍祖

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转自:中国基金报

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作者王健

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喜欢分散投资的小B从2020年二季度开始,定投了多只基金,其中一只医药基金刚买入没多久就上涨超过10%,所以他定投的动力很强。但是后面一度基金越涨越多,自己的收益率却很少增长了,近两年基金持续下跌,他仍然坚持定投始终没有卖出,三年下来目前浮亏超过20%,而因为坚持定投亏损的绝对数额在持续扩大。

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目前,恒大汽车业务仍然陷于焦灼,天津工厂虽然于5月23日全面复产,恒驰5新车得以继续生产。但恒驰5的销量依然未有起色,最新公布的累计交付数量仅超过1000辆。

发布于:永年县