原神r18华为前副总裁邢宪杰：年中述职不是为了填报告，而是排兵布阵的过程_ZAK原神r18ER新闻
华为前副总裁邢宪杰：年中述职不是为了填报告，而是排兵布阵的过程_ZAK原神r18ER新闻
也有网友表示：应加强和提前普及正确的性教育知识。
以下文章来源于华营管理私塾 ，作者邢宪杰作者| 邢宪杰来源 | 华营管理私塾，管理智慧咨询合作 | 13699120588图片来源于 pixabay转眼已至 2023 年年中，各企业都在纷纷进行年中述职，那么年中述职该如何有效开展呢 ? 是各部门把自己的工作成果全部梳理、展示吗？如果是这样，就混淆了年中述职和年终总结。本篇文章将帮助大家厘清年中述职的真正意义，并附上华营导师、华为公司前高级副总裁邢宪杰老师辅导某企业年中述职时的点评总结，希望能为企业开展年中述职提供一些借鉴。01什么是年中述职？简单来说，年中述职既是对半年度工作情况的汇报，也是一种针对年度目标进行系统总结、确保年度达成的工作部署。如何看待述职呢？第一，述职不是为了模板填写报告；第二，述职是全面、彻底地思考自己的工作，过去做的有哪些不足？一方面看过去，一方面看未来，根据这些内容形成看法、策略，然后有行动，这是业务部署、排兵布阵的一个过程，并不是简单地把工作成果梳理一下、展示就可以了。需要注意的是，从公司的立场来看，年中述职和年终总结在定位上有着本质的不同：◆年中述职：是公司确保年度计划及目标能够如期实现的手段，为调整战略提供决策支撑。◆年终总结：是公司筛选优秀及有潜力员工的手段，为选拔人才提供决策支撑。02年中述职的意义绩效承诺：管理者通过述职完成绩效承诺。战略规划和解码：管理者通过年中述职再次对齐或调整战略目标，并形成战略的安排、业务单元及职能单元的战略规划。考察干部：同时通过述职，还能考察干部对战略的理解、自身的战略思维和战略执行力。同时年中述职也是一个发现问题的过程，在服务企业的过程中，我们发现年中述职反应出企业在管理上的一些问题，比如：重点工作未分层管理、面向战略的关键任务缺乏管理机制、能力建设缺乏方法、财务和业务缺乏紧密配合等等，接下来让我们通具体的企业述职辅导总结来看一下。03某企业年中述职点评总结01 重点工作要分层分类重点工作要分层分类，大致可以分为两类：一类是业务活动。比如针对 2021 年的强支撑目标，要拿下几个大客户、收购什么项目、招聘多少人等，像战役一样，是今年必须要打赢的仗。另一类是中长期能力建设类工作。既能帮助今年，也是中长期能力建设的工作，比如营销中心的能力建设。这两类活动在负责人的要求上有所不同，业务活动需要能征善战的人，能力建设工作需要思维逻辑强、善于学习、能建流程制度的人。02 注意区分重点工作与例行工作重点工作是要引起上级和公司重视的工作，是重大的、战略性的、具有提升性的且必须要达到的。例行工作是自己能够把控的，履行好职责要完成的，有些是例行的工作就不一定要列入重点工作。避免重点工作条目过多，防止面面俱到，否则每一项都浅尝辄止。一定要确保重点工作是今年一定要重点突破的。03 面向战略的关键任务（中长期能力建设类）和 2021 年重点工作（业务活动类），要建立一套管理机制，不要开完会议就没人管了要从管理机制上，把战略的关键任务、公司的年度重点工作管理起来。比如在华为有高层管理团队的例会制度，每个月都会雷打不动的开会。主要查看两个方面的工作：（1）例行的经营分析、经营审视：看业务经营状况，截止上个月底的收入、利润、现金流的情况，重点客户的进展情况，差距和原因是什么，然后立马纠正，每个月调整。每个月改进，每个月督促、推动才能完成业务目标；（2）例行的重点活动、重点工作的管理：重点工作，每个责任人每 1-2 个月汇报一次，查看重点工作进展情况；战略的关键任务频次可以低一些，比如 3 个月汇报一次；总体而言，年度重点工作和战略的关键任务都要在公司的例会上，每月进行监督查看，这样才能紧密督、促紧密推动。通过例会机制严密监控经营状况，这样在执行监督上才有力量。04 实现既定的营收目标，能力建设很关键未来企业要想实现既定的营收目标，大客户 + 大项目运营的战略非常重要，营销能力、客户关系能力特别关键。只总结自己的经验和教训是不够的，大客户营销的套路和方法有系统的方法论，比如华为打大客户有一整套的客户关系管理方法：（1）在高中基层建立立体式的沟通体系；（2）战略匹配：将我们的业务解决方案和客户的需求争取做到很好地咬合和匹配；（3）基于企业文化的互相交流和认同；（4）高层互访等；以 " 打群架 " 的方式共同链接大客户，懂解决方案的、懂运营的团队都需要去见客户，在客户界面，形成整体的运维服务体系。比如拿下一个新客户后，邀请去看样板间、来公司参观等，都是有力的办法。因此，企业在大客户开发上要开放性地学习，把打大客户的方法、流程、套路学过来，这样去建设能力会更加有效。05 做好客户关系管理，将有效提升营销能力华为做客户关系，其中有一项是研究客户的权力地图，也就是整个决策链中：有哪些角色？谁说了算？影响的比例是多少？谁在哪个环节？谁对价格上有否决权？对哪些人在价格、在技术上的决定权会分析的非常透彻，这样做客户工作的时候更有针对性。同时还会去看竞争对手在客户的权力地图决策链里的影响。他们和谁的关系好？如何各个击破地去解决相关问题？常规的营销都是靠经验、感觉，如果我们做客户的决策链分析一个个摆出来具体、量化，客户关系一定程度上就像做物理题一样，对提升我们的整体作战能力非常有帮助。06 要把运营的质量、成本、安全走向持续改进的轨道上我们经常会谈到卓越运营，但是卓越运营概念比 PMP 的范围要广，包括成本管理、交付管理等，每年质量怎么提高？成本怎么降？人均效率怎么提升等都是有规律的。要从四个方向看：（1）要有一套指标衡量运营水平；（2）要有相应的流程方法；（3）有很好的 IT 工具；（4）要不断的对标学习；这样才能把运营的质量、成本、安全走向持续改进的轨道上。07 战略审视、年度重点工作和人力资源政策要形成有效的联动比如，我们的战略项目输出了十项关键任务、十项年度重点工作，都可以每个月查看进展，特别是公司的十项关键任务要有十个项目组，每个项目组一季度汇报一次，保证战略相关的关键任务一定能落地。除此之外，人力资源、能力建设、干部任命也都是公司办公会议的例行议题；通过这样很严密的会议制度，每项工作有跟踪、有落实，有闭环，这样才会更严谨。华为是 2005 年有这样的制度，年末把第二年的会议就排好了，进行很严密的管理。人员方面：人力资源基础工作要进行规划，比如职位职级、人岗匹配、薪酬、绩效管理、合伙人管理等，人力资源可作为单独的一项在述职中展开，未来几年人员能力建设规划、职位职级、奖惩体系什么时间做、先推广哪些、什么时候大范围推广等，这些都可作为重点工作的一个专项。关于干部提拔：我们大部分管理者做业务做的好就提拔成干部，但一个好的业务骨干和一个好的管理者是不一样的，在华为叫管理者的角色转身，这种角色转身我们很多企业里的干部是没有完全完成的，所以帮助管理者提升技能、角色转身的工作也要引入进来。一方面引入管理者的管理课程，比如情境领导力等，提升管理者的管理技能；一方面内部可学习华为的训战方式，加强案例研究，通过案例研究提升管理能力。总之，人力资源要站在更高的层面帮助公司提升管理能力。08 财务要与业务相挂钩，通过财务的视角，去促进我们业务的改进和提升财务要具备多维度核算能力：比如细项的多项目核算能力，针对项目、客户、区域要有及时、准确的核算，让项目经理对经营状况有及时、准确的认识，方便下一步及时改进工作，同时这也是做好经营分析必备的财务基础。支撑战略方面：实现既定的战略目标，财务要给公司战略、经营提供解决方案，资金资本都是解决方案，进一步展开就是：未来 5 年怎么样开拓融资来源？比如股权、债券等；怎么样提高和银行的客户关系？怎么样拿到低成本融资等，从战略上为公司提供财务解决方案，帮助公司发展；好的情况是公司要扩张不会被资金约束住，有非常及时的资金来源，包括营销大客户关系、海外、技术要增加投入，始终要让公司的资金处于健康状态；要阶段性地报告财务健康度：让高管团队对财务的家底有清晰的认识，通俗的叫法财务有三张表：面子（利润）、里子（现金流）、底子（资产），定期做财务健康度的审视，让高管团队对公司的家底有一个清晰的认识，定期告诉大家面子、里子、底子的状态，公司例会中要定期讲，从而促进业务的改进和提升。09 研发和技术部门的述职要有对客户、业务本身进行深入分析，并有应用课题和技术研究的路标规划立项要有很明确的目的，它来自于对行业的理解，对客户需求的认识，对技术演变趋势的判断。通过洞察，我们要发现通过技术应用课题的开发能够提升业务的效率？还是降低成本？还是改进安全？只有对客户、业务本身进行深入分析，我们才能找到技术和应用开发方向，因此研发技术部门也同样要按这个逻辑去做述职。建议 1：要对难题、能够解决的问题进行优先级排序，形成应用课题和技术研究的路标规划（1）对客户需求的研究，对行业痛点的了解，我们要找到哪几个点是要优先解决？要对难题、能够解决的问题进行优先级排序，形成应用课题和技术研究的路标规划。（2）对未来 5 年，我们要解决哪几个技术难题，哪几个应用课题，它们分别要解决我们业务的哪些痛点？投入是多少？产出是多少？需要能够很清晰的量化。比如我们今年投两三个亿的研发经费，未来的结果是什么？可能降成本、提效率、省人力或者解决某些重大课题；同时要测算研发的投入产出比：如果我们投两个亿，也许将来为我们带来的效益可能十个亿。如果研发的投入产出比好，又抓住客户、行业痛点，又解决业务的问题，那就是一个非常好的技术研发项目。建议 2：要从客户需求、从商业成功的角度去看待技术和应用的课题的研究，形成一个滚动的技术研发规划。不是从技术人员、学术研究的角度去看。从客户需求的研究角度去看，因此需要形成一个滚动的技术研发规划，对未来 5 年做哪些研究进行排序，每年都要重新 review 一下规划，这样对研发的管理才能更加的规范。建议 3：通过流程管控从立项开始把关，在立项之后有里程碑，明确产品开发、技术开发的步骤和逻辑，并且有相应的评审机制、决策机制，使整个研发的过程管理走向规范，使投入产出有保障，不完全依赖于人的管控水平。技术管理产品开发管理要有一套管理方式和体系，不能光靠个人的经验，否则怎样利用好我们的研发投入就会成问题。10 名言分享" 储铁宜急，勘路宜缓，开工宜迟，竣工宜速。"这是清末名臣张之洞 1889 年北京到武汉的铁路要修建，讲了 16 个字，反映了什么是计划、执行、能力、战略。储铁宜急（储备原材料要抓紧准备）；勘路宜缓（勘测过程不要着急准备好）；开工宜迟（不要急着马上干要做好规划）；竣工宜速。放到企业管理中，做战略、做工作计划也是同样的道理。储铁宜急：建设能力是很着急的，将来要达成挑战性的目标，能力建设就要纳入日程：客户关系能力、营销能力、运营能力、安全管理、人力资源的激励等，所以我们才有那 10 项关键任务，这就叫储铁宜急；勘路宜缓：今年要打仗了，述职就是再勘路再做规划，从看环境看过去看竞争，为什么我们述职一次不够做两次，两次不够做三次，就是这个道理。调动你的团队成员一起来勘路，一个人看不清楚。开工宜迟：不要着急马上干，把方法把策略想好了再去干，这样才事半功倍。竣工易速：执行起来一定要讲究效率，一定要强调结果。"plan is nothing,planning is everything。"这是美国二战时候的上将艾森豪威尔（后任美国第 34 任总统），在总结二战的回忆录中曾讲过一句话：plan is nothing,planning is everything。即计划的结果没那么重要，但是计划的过程是最重要的。这句话从另外一个角度反映了什么是战略思维，什么是计划。为什么说 plan is nothing，因为战场千变万化；但是 planning is everything，因为你要有规划的思想，要好好做计划，包括你的应变也要规划其中，遇到什么情况怎么打？通过计划的过程，清晰思路和策略，提高应变能力；如果完全没有规划，现场的反应一定是手忙脚乱的，但是经过思考的应变一定是有条理、有逻辑、有针对性的应变。而我们的述职总结就是要一方面看过去，一方面看未来，然后排兵布阵。在当前充满挑战、竞争激烈的大环境下，企业要想活下来，活得好，一定要有长期思维，尤其是创始人，一定要回答好这五大核心问题：•企业快速发展的关键是什么？•企业成长的核心动力体系如何构建？•企业如何人才倍出、良将如潮？•企业如何长期有效增长？•企业如何寻找正确的方向？koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:马建国
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城市发展日新月异，更需要关注到老年群体的需求。为了将“一网通办”服务打造成为老年群体融入“数字生活”的纽带和桥梁，杨浦将持续拓展政务服务范围，聚焦弱有所扶、老有所养等方面深挖更多的无障碍服务，让老年群体更好地适应并融入智能时代，在信息化发展中有更多获得感、幸福感、安全感。
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周六（8月5日），上海大部分地区大部分时间还是维持多云到阴，不过台风外围环流影响，使得明天依然有分散的阵性降水，局部可能出现短时强降水，晴雨伞是出行好搭档。明天风力依然有些大，东北风4-5级，沿江沿海地区阵风有6级。气温略有上升，全天28~34℃，相对湿度90%-60%。
“开放不全挺影响体验感的”，市民肖俊说，带孩子来玩，只有一些特定区域开放，有时从一个区域走到另一个区域，还会路过那些暗凄凄、未开放地区，孩子都不敢自己走。而且有些重磅展品夜晚也看不到，挺可惜的。
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首先，黑米可不是紫米。
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黑龙江省哈尔滨市尚志市，强降雨致市内部分地区被淹。
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澎湃新闻注意到，黑龙江省防汛抗旱指挥部决定于8月4日12时将防汛三级应急响应提升至二级。黑龙江省政府防汛抗旱指挥部办公室向哈尔滨、牡丹江市政府防汛抗旱指挥部发去的通知指出，据水文部门监测预报显示，截至4日8时，全省共有31座水库超汛限0.01～4.81米运行，19条河流水位超警0.02～2.47米，其中7条河流超保证水位0.37～1.24米。当前，蚂蚁河堤防尚志段出现重大险情，龙凤山、磨盘山等水库存在重大风险，预计蚂蚁河、拉林河将发生超50年一遇洪水过程。