中国新疆XXXXXL19学生申中国做财务尽中国新疆XXXXXL19学生申中国调这些年,我自己都不愿相信的真相_ZAKER新闻
做财务尽中国新疆XXXXXL19学生申中国调这些年,我自己都不愿相信的真相_ZAKER新闻
另外,国金证券提醒,通常情况下,欧洲11月至次年3月开始步入天然气去库取暖周期,伴随天然气步入冬季消费旺季,气温对需求影响或导致能源价格波动巨大。
这个话题我其实想作为这个系列的最后一篇再写,但是我后来想想,还是应该先抛出这个观点,这样再后续讨论各种现象和案例。我猜这又会是一个争议很大的观点。我算不上天资聪颖,因为我大概五六年前才认识到这个道理,就是:管理没那么重要,管理也决定不了生死,也没有一家公司管理是完善的,都是有各式各样的问题,连滚带爬地前进。看我文章的,大部分是财务、审计、尽调、风控以及部分金融从业者,咱们其实都算是做管理的。我所有技能里最拿得出手的,其实是给企业梳理优化各种财务流程,我之前常说,做财务最核心最有用的就是这个技能,我个人也认为做管理最重要的也是流程。我卖的是这个,我作为财务顾问,为人家提供财务管理优化的服务,肯定需要强调财务管理以及各种内控流程的重要性,这些年我自己也是根深蒂固地这么认为的。因为我从小就是这么学的,全世界都是这么说的,所有的老师、大师、专家都在强调管理的重要性。直到后来,我发现管理或许没那么重要,管理或许能决定企业经营的好坏,但绝对决定不了企业的生死。认识到这个问题大概是源于六年前,我有一个客户,他认为自己企业的财务以及内部管理有很大问题,所以他们聘请了我们作为财务顾问,再后来,他希望有个职业经理人能帮他管理、改革,我向他推荐了一个朋友。基于他本身就是我的客户,再加上他们新的总经理是我推荐的,我就非常希望他们的改革能顺利,企业能变好,所以我那段时间尽了 150% 的精力去帮他们梳理优化。后来,大概半年后吧,我觉得一切都算是梳理得挺好了,日常监督落实,及时反馈数据,后期不断优化就行了。内部管理貌似是比以前更高效更数据化更严谨了,但是企业经营数据并没有变得更好,收入利润也都没有增长。我很苦恼,如果我只是一个财务顾问,到这个时候,我其实就是圆满完成任务了,企业的经营数据,本身跟我的管理优化也没有直接关系。但我很希望我那个朋友能做好,能立威、能服众,所以我希望企业的经营数据能变得更好。再后来一段时间的情况就是鸡毛蒜皮的小事不断,员工积极性也不高,要求过高,就会增加很多人力成本,大家抱怨不断。有一天我看着他们的月度经营分析数据,突然想到,要把重心调整一下了。应该把精力放在发展业务上,而不是管理。管理要建立在充足的利润之上。企业得能挣钱,得有活儿,有更多的收入,才能去谈管理。但是转移重心后,也不尽如人意,因为我最初的想法是让这个职业经理人去主抓管理,所以我推荐的这个朋友擅长后台管理,并不擅长在业务上帮企业优化布局。而且本身这个企业的业务对口就是政府机关和事业单位,很吃个人资源,所以最后并没有达到我的预期,我自己其实是对这个工作完成的情况不满意的。但是,我这个朋友在那里顺利地干了五六年,我记得好像是去年(2023 年)才离开的。原因并不是因为企业老板给我面子,是因为企业老板自己也认为企业现在的问题,是源于管理不好。他认为管理好了,业务自然就好了,所以他其实还比较欣赏认可我那个朋友的工作。那个时候我建议他们别研究管理了,永远解决不完的,你们去多开展一下业务,多做做市场,接几个新客户回来,有钱了,一切就都好了。企业的老板不认同,他觉得公司的内部管理有很大问题,还有很大优化空间,攘外必先安内。他希望他的员工,拿 1 万的工资干 2 万的活,希望他们把企业当成自己家,希望他们能站在经营角度思考,去拥有老板思维。他觉得印章管理还有风险,绩效考核还不严谨不够量化,他觉得员工负能量太大等等等等。这其实是民营企业家的通病,我并不觉得这么思考有什么问题,谁花自己的钱,谁都心疼,谁看见员工在那闲着没事干,谁都着急。我觉得至少一分钱掰两半花,没毛病。但是他们没想明白,管理要基于更多的利润才有效,他们没想明白企业的本质是业务,管理只是锦上添花。你们观察过么,一般企业什么时候开始抓管理?就是它业务发展到瓶颈的时候,业务上再怎么努力都突破不了的时候,就开始把注意力转移到管理上了。他们会把企业各项指标不增长,说成是管理的问题,然后开始抓管理,把一切管理问题归于员工的格局,员工为企业的奉献精神,然后提一堆更过分的要求,恶性循环。企业文化,确实很重要,但是企业文化,不是给员工洗脑。大概 10 年前吧,特别流行线下那种企业培训,就是在一个酒店,一个讲台,下面几百人。当时有几家大的培训机构,专门给员工培训,让员工有感恩精神,有企业主人翁精神,要把企业老板当父母等等等等。这种培训我深入接触过,因为当时我们差一点合作,他们希望我去讲财务板块,我没去的原因就是我不知道在三五天的课程中给人家讲什么,能对得起人家那好几万的学费。我不是道德高尚,我怕自己名声臭了。这种课程的核心可能就是在研究怎么把水变成油,怎么少给钱还让员工卖命。它会教导员工格局大一点,目光放长远一点等等,以此来达到少花钱多办事的目的。他们管这个叫管理、叫企业文化。这种课程,一年学费便宜的几十万,贵的几百万呢。这些东西注定成不了,因为它违背常识。不管管理还是激励,都是要建立在 " 有且愿意拿出更多的钱来分配 " 之上。企业好不好,取决于业务,业务好不好取决于你的产品,商业模式,以及老板的个人资源。管理确实能让企业变得更好,但也仅是让一个 70 分的企业变成 80 分,仅此而已。不好的管理顶多也就是让 80 分的企业变成 70 分而已。公司再混乱,又能怎么样?无非就是效率低一些,只要你业务挣钱,就能活下去,只要你业务足够挣钱,就能活得很好。我很少见有内部贪腐能给一个商业模式成立,毛利可观的企业贪死的,根本没有。我之前经常说很多明星项目是死于贪腐,我其实没说全,你们思考一下,那些死掉的明星项目,他们的商业模式成立不?他们的产品或者服务,是不是伪命题?他们的毛利会不会太低了,导致根本支撑不住这么大的资金盘?比如,那个自行车,当年贪腐严重到人尽皆知吧?我记得是爆出来,一个在大马路上收集投放自行车的劳务,一天的费用是 4000 多对吧,这个贪腐够严重吧,基本上是真实成本的 10 倍了。但是这个自行车最后好像是有人接盘了吧?竞争到最后是不是留下了几家?为啥有人接盘?是因为这个生意至少商业逻辑成立,只不过毛利非常非常低,不是一个好生意。但它至少是一个有正毛利的生意,这样的生意,再大的贪腐,再混乱的管理也不足以致命。有很多企业,死,不是死于管理啊,管理没那么重要的,是死于它这个产品就不行,这个服务就是伪命题,这个研发的方向就是错的。我见过很多管理极其混乱的企业,但是他们很挣钱,活得很好。比如北京一个 to b 的企业,规模也还可以,600 多人,还是区里的纳税大户。混乱到什么程度呢?就是今时今日,他们没有任何内部管理系统,然后员工所有的差旅报销以及采购,都没有规范的管理,也不开发票,回来报的时候,就随便凑发票,付款主体跟开票抬头也对不上,金额也对不上,项目也对不上。感觉挺奇葩的吧,财务有十个人呢,大家就是瞎做,账上除了银行存款,剩下什么余额都不对。其他数据也都对不上,比如什么人事社保数据,月月实际扣款跟人事的数据都不一致,也没人对,也没人关注。按理说这么混乱的企业早应该死了,但是他们活得非常好,原因就是他们的产品毛利高,半垄断,利润足够多。我说这个,不是说管理不重要,是想说,管理没有那么重要,它决定不了企业的生死,再差的管理又能差到哪去呢?管理不是企业的根本,企业的根本是业务、是商业模式、是产品力、是服务。不要本末倒置。你想明白了这个,你就能理解为什么很多管理在企业中很鸡肋,企业实控人总是带头去突破管理,不是认知问题,也不是规模或者学历问题。就是管理没那么重要。我之前举过一个 pre IPO 的例子,他们 2024 年年初的时候资金链断了,现在基本上废了,我当时给的结论是内部贪腐太严重,确实严重,他们甚至涉及国有资产流失,因为他们拿了很多个城市的产业基金。他们一路也融了 30 多个亿,做智能机器人的,我深入服务过,他们的项目一直被国家以及行业很重视,前几年真的是各种补贴拿到手软,就是区里追着他们屁股后面,给他们发补贴,不要都不行。但是其实仔细思考,他们之所以会资金链断,不是贪腐啊,是他们这个人形机器人的研发,没有市场啊,太鸡肋啊,卖不出去啊,收入跟不上,融资跟不上,资金链才断了。经济条件好的时候,市场会给他们大把的资金搞研发,但是环境不好的时候呢?我服务了他们三四年,我经常问他们,这个人形机器人这么重要么?为什么一定要让他可以用腿走路呢?用轱辘不是挺好么?你们这个玩意到底是卖给谁的啊?到底是哪个场景在用啊?他们给我的回答永远是,人形机器人是行业技术难题,是他们研究突破的方向。给我的感觉就是,我在做生意,他们在搞科研。咱们不讨论人形机器人的事哈,我认可,这个技术突破未来很有意义,但是短期内的商业逻辑就是他们资金链断了,黄了。我这些年,就发现,很多人出来创业,出来做生意,没有一个基础的商业逻辑,尤其是个别做技术的,特别容易陷入一个误区,就是在错误上修修补补,不断优化,技术迭代。但是或许你研究的这个事打根儿上就是个错误,方向就不对呢?我之前说过人特别喜欢自我洗脑、自我安慰、自我欺骗,给自己找合适的理由。所以他们在错误上就容易不停地投入研究,越走越远。我一直强调论证商业模式成立的重要性,这个产品到底有没有价值?谁会用?谁会买?有没有利润?对,你可以攻击我不懂技术,但我还分不出来产品的好坏?功能是不是鸡肋?你这生意挣不挣钱?有没有市场么?我确实不会制冷,但是我还判断不了你做的冰箱制冷效果怎么样么?那么一个本身产品就是伪命题的企业,管理再好,有用么?一个商业模式合理,毛利正常的企业,管理也只是起锦上添花的作用,决定不了生死,甚至决定不了好坏,因为足够的利润可以掩盖很多管理问题。我从未见过一个企业管理没有问题的,我也从未见过一个企业内控流程是真的完善的。90% IPO 企业的内控都是临时做的。所以我后来就在想,我在做的管理或许真的没那么重要,至少它不是企业最重要的,它的核心价值或许应该是给业务赋能,是让流程效率更高,让员工幸福度更高。要分主次,一个企业如果把管理当成头等大事,说明它产品卖不出去了,没事干了,闲的。我知道你们可能都不认同这个观点,别说你们,我自己也不愿意承认。我以前经常把管理优化后,企业没有变好的责任归于他们监督落实的问题,后来我意识到了,就算流程管理优化得很好了,也不能让他们的企业变得更好。反而他们如果有更多的业务更多的利润,拿出更多的钱做人员激励,管理会相辅相成地变得更好。现在我做业务的时候,依然会说管理很重要,财务合规很重要,但我内心知道,这些都只是锦上添花的东西,企业的根本还是产品、商业模式、垄断地位,我会努力让管理去服务于业务。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:高大山
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张大伟也认为,市场的信心没有完全恢复,外界期待在烂尾楼续建资金、存量房贷降息等方面出台更大力度的政策。从政策预期看,需要针对一线城市的换房改善出台明显的宽松政策。