把她送上快乐的巅峰做财务尽调这些年，我自己都不愿相信的真把她送上快乐的巅峰相_ZAKER新闻
做财务尽调这些年，我自己都不愿相信的真把她送上快乐的巅峰相_ZAKER新闻
图片说明：术后一个月的心电图截图显示，未见室早
这个话题我其实想作为这个系列的最后一篇再写，但是我后来想想，还是应该先抛出这个观点，这样再后续讨论各种现象和案例。我猜这又会是一个争议很大的观点。我算不上天资聪颖，因为我大概五六年前才认识到这个道理，就是：管理没那么重要，管理也决定不了生死，也没有一家公司管理是完善的，都是有各式各样的问题，连滚带爬地前进。看我文章的，大部分是财务、审计、尽调、风控以及部分金融从业者，咱们其实都算是做管理的。我所有技能里最拿得出手的，其实是给企业梳理优化各种财务流程，我之前常说，做财务最核心最有用的就是这个技能，我个人也认为做管理最重要的也是流程。我卖的是这个，我作为财务顾问，为人家提供财务管理优化的服务，肯定需要强调财务管理以及各种内控流程的重要性，这些年我自己也是根深蒂固地这么认为的。因为我从小就是这么学的，全世界都是这么说的，所有的老师、大师、专家都在强调管理的重要性。直到后来，我发现管理或许没那么重要，管理或许能决定企业经营的好坏，但绝对决定不了企业的生死。认识到这个问题大概是源于六年前，我有一个客户，他认为自己企业的财务以及内部管理有很大问题，所以他们聘请了我们作为财务顾问，再后来，他希望有个职业经理人能帮他管理、改革，我向他推荐了一个朋友。基于他本身就是我的客户，再加上他们新的总经理是我推荐的，我就非常希望他们的改革能顺利，企业能变好，所以我那段时间尽了 150% 的精力去帮他们梳理优化。后来，大概半年后吧，我觉得一切都算是梳理得挺好了，日常监督落实，及时反馈数据，后期不断优化就行了。内部管理貌似是比以前更高效更数据化更严谨了，但是企业经营数据并没有变得更好，收入利润也都没有增长。我很苦恼，如果我只是一个财务顾问，到这个时候，我其实就是圆满完成任务了，企业的经营数据，本身跟我的管理优化也没有直接关系。但我很希望我那个朋友能做好，能立威、能服众，所以我希望企业的经营数据能变得更好。再后来一段时间的情况就是鸡毛蒜皮的小事不断，员工积极性也不高，要求过高，就会增加很多人力成本，大家抱怨不断。有一天我看着他们的月度经营分析数据，突然想到，要把重心调整一下了。应该把精力放在发展业务上，而不是管理。管理要建立在充足的利润之上。企业得能挣钱，得有活儿，有更多的收入，才能去谈管理。但是转移重心后，也不尽如人意，因为我最初的想法是让这个职业经理人去主抓管理，所以我推荐的这个朋友擅长后台管理，并不擅长在业务上帮企业优化布局。而且本身这个企业的业务对口就是政府机关和事业单位，很吃个人资源，所以最后并没有达到我的预期，我自己其实是对这个工作完成的情况不满意的。但是，我这个朋友在那里顺利地干了五六年，我记得好像是去年（2023 年）才离开的。原因并不是因为企业老板给我面子，是因为企业老板自己也认为企业现在的问题，是源于管理不好。他认为管理好了，业务自然就好了，所以他其实还比较欣赏认可我那个朋友的工作。那个时候我建议他们别研究管理了，永远解决不完的，你们去多开展一下业务，多做做市场，接几个新客户回来，有钱了，一切就都好了。企业的老板不认同，他觉得公司的内部管理有很大问题，还有很大优化空间，攘外必先安内。他希望他的员工，拿 1 万的工资干 2 万的活，希望他们把企业当成自己家，希望他们能站在经营角度思考，去拥有老板思维。他觉得印章管理还有风险，绩效考核还不严谨不够量化，他觉得员工负能量太大等等等等。这其实是民营企业家的通病，我并不觉得这么思考有什么问题，谁花自己的钱，谁都心疼，谁看见员工在那闲着没事干，谁都着急。我觉得至少一分钱掰两半花，没毛病。但是他们没想明白，管理要基于更多的利润才有效，他们没想明白企业的本质是业务，管理只是锦上添花。你们观察过么，一般企业什么时候开始抓管理？就是它业务发展到瓶颈的时候，业务上再怎么努力都突破不了的时候，就开始把注意力转移到管理上了。他们会把企业各项指标不增长，说成是管理的问题，然后开始抓管理，把一切管理问题归于员工的格局，员工为企业的奉献精神，然后提一堆更过分的要求，恶性循环。企业文化，确实很重要，但是企业文化，不是给员工洗脑。大概 10 年前吧，特别流行线下那种企业培训，就是在一个酒店，一个讲台，下面几百人。当时有几家大的培训机构，专门给员工培训，让员工有感恩精神，有企业主人翁精神，要把企业老板当父母等等等等。这种培训我深入接触过，因为当时我们差一点合作，他们希望我去讲财务板块，我没去的原因就是我不知道在三五天的课程中给人家讲什么，能对得起人家那好几万的学费。我不是道德高尚，我怕自己名声臭了。这种课程的核心可能就是在研究怎么把水变成油，怎么少给钱还让员工卖命。它会教导员工格局大一点，目光放长远一点等等，以此来达到少花钱多办事的目的。他们管这个叫管理、叫企业文化。这种课程，一年学费便宜的几十万，贵的几百万呢。这些东西注定成不了，因为它违背常识。不管管理还是激励，都是要建立在 " 有且愿意拿出更多的钱来分配 " 之上。企业好不好，取决于业务，业务好不好取决于你的产品，商业模式，以及老板的个人资源。管理确实能让企业变得更好，但也仅是让一个 70 分的企业变成 80 分，仅此而已。不好的管理顶多也就是让 80 分的企业变成 70 分而已。公司再混乱，又能怎么样？无非就是效率低一些，只要你业务挣钱，就能活下去，只要你业务足够挣钱，就能活得很好。我很少见有内部贪腐能给一个商业模式成立，毛利可观的企业贪死的，根本没有。我之前经常说很多明星项目是死于贪腐，我其实没说全，你们思考一下，那些死掉的明星项目，他们的商业模式成立不？他们的产品或者服务，是不是伪命题？他们的毛利会不会太低了，导致根本支撑不住这么大的资金盘？比如，那个自行车，当年贪腐严重到人尽皆知吧？我记得是爆出来，一个在大马路上收集投放自行车的劳务，一天的费用是 4000 多对吧，这个贪腐够严重吧，基本上是真实成本的 10 倍了。但是这个自行车最后好像是有人接盘了吧？竞争到最后是不是留下了几家？为啥有人接盘？是因为这个生意至少商业逻辑成立，只不过毛利非常非常低，不是一个好生意。但它至少是一个有正毛利的生意，这样的生意，再大的贪腐，再混乱的管理也不足以致命。有很多企业，死，不是死于管理啊，管理没那么重要的，是死于它这个产品就不行，这个服务就是伪命题，这个研发的方向就是错的。我见过很多管理极其混乱的企业，但是他们很挣钱，活得很好。比如北京一个 to b 的企业，规模也还可以，600 多人，还是区里的纳税大户。混乱到什么程度呢？就是今时今日，他们没有任何内部管理系统，然后员工所有的差旅报销以及采购，都没有规范的管理，也不开发票，回来报的时候，就随便凑发票，付款主体跟开票抬头也对不上，金额也对不上，项目也对不上。感觉挺奇葩的吧，财务有十个人呢，大家就是瞎做，账上除了银行存款，剩下什么余额都不对。其他数据也都对不上，比如什么人事社保数据，月月实际扣款跟人事的数据都不一致，也没人对，也没人关注。按理说这么混乱的企业早应该死了，但是他们活得非常好，原因就是他们的产品毛利高，半垄断，利润足够多。我说这个，不是说管理不重要，是想说，管理没有那么重要，它决定不了企业的生死，再差的管理又能差到哪去呢？管理不是企业的根本，企业的根本是业务、是商业模式、是产品力、是服务。不要本末倒置。你想明白了这个，你就能理解为什么很多管理在企业中很鸡肋，企业实控人总是带头去突破管理，不是认知问题，也不是规模或者学历问题。就是管理没那么重要。我之前举过一个 pre IPO 的例子，他们 2024 年年初的时候资金链断了，现在基本上废了，我当时给的结论是内部贪腐太严重，确实严重，他们甚至涉及国有资产流失，因为他们拿了很多个城市的产业基金。他们一路也融了 30 多个亿，做智能机器人的，我深入服务过，他们的项目一直被国家以及行业很重视，前几年真的是各种补贴拿到手软，就是区里追着他们屁股后面，给他们发补贴，不要都不行。但是其实仔细思考，他们之所以会资金链断，不是贪腐啊，是他们这个人形机器人的研发，没有市场啊，太鸡肋啊，卖不出去啊，收入跟不上，融资跟不上，资金链才断了。经济条件好的时候，市场会给他们大把的资金搞研发，但是环境不好的时候呢？我服务了他们三四年，我经常问他们，这个人形机器人这么重要么？为什么一定要让他可以用腿走路呢？用轱辘不是挺好么？你们这个玩意到底是卖给谁的啊？到底是哪个场景在用啊？他们给我的回答永远是，人形机器人是行业技术难题，是他们研究突破的方向。给我的感觉就是，我在做生意，他们在搞科研。咱们不讨论人形机器人的事哈，我认可，这个技术突破未来很有意义，但是短期内的商业逻辑就是他们资金链断了，黄了。我这些年，就发现，很多人出来创业，出来做生意，没有一个基础的商业逻辑，尤其是个别做技术的，特别容易陷入一个误区，就是在错误上修修补补，不断优化，技术迭代。但是或许你研究的这个事打根儿上就是个错误，方向就不对呢？我之前说过人特别喜欢自我洗脑、自我安慰、自我欺骗，给自己找合适的理由。所以他们在错误上就容易不停地投入研究，越走越远。我一直强调论证商业模式成立的重要性，这个产品到底有没有价值？谁会用？谁会买？有没有利润？对，你可以攻击我不懂技术，但我还分不出来产品的好坏？功能是不是鸡肋？你这生意挣不挣钱？有没有市场么？我确实不会制冷，但是我还判断不了你做的冰箱制冷效果怎么样么？那么一个本身产品就是伪命题的企业，管理再好，有用么？一个商业模式合理，毛利正常的企业，管理也只是起锦上添花的作用，决定不了生死，甚至决定不了好坏，因为足够的利润可以掩盖很多管理问题。我从未见过一个企业管理没有问题的，我也从未见过一个企业内控流程是真的完善的。90% IPO 企业的内控都是临时做的。所以我后来就在想，我在做的管理或许真的没那么重要，至少它不是企业最重要的，它的核心价值或许应该是给业务赋能，是让流程效率更高，让员工幸福度更高。要分主次，一个企业如果把管理当成头等大事，说明它产品卖不出去了，没事干了，闲的。我知道你们可能都不认同这个观点，别说你们，我自己也不愿意承认。我以前经常把管理优化后，企业没有变好的责任归于他们监督落实的问题，后来我意识到了，就算流程管理优化得很好了，也不能让他们的企业变得更好。反而他们如果有更多的业务更多的利润，拿出更多的钱做人员激励，管理会相辅相成地变得更好。现在我做业务的时候，依然会说管理很重要，财务合规很重要，但我内心知道，这些都只是锦上添花的东西，企业的根本还是产品、商业模式、垄断地位，我会努力让管理去服务于业务。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:于学忠
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