eutopia第一集在线播放 eutopia第一集在线播放餐饮难做，都怪社区小店太多？_ZAKER新闻
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再者，加强公司治理，优化中小银行股权结构。探索推行“中小银行股东加重责任”。股东加重责任是指，突破股东在股本限额内承担有限责任的原则，要求银行主要股东承担超过股本限额的非有限责任。
本文来自微信公众号：红餐网 （ID：hongcan18），作者：吴志伟（栈道资本创始人、CEO），题图来自：AI 生成作为一名投资人，我深入餐饮投资领域 10 多年，投资过程中，也涉及到了餐饮品牌的定位战略，今天我从投资和定位这两个视角分享一些观点。从投资的角度来讲，餐饮是个非常不错的行业。很多进入餐饮行业的投资机构都有一个梦想，希望中国餐饮行业能够成长出像肯德基、麦当劳这样的巨头。2018 年以后，餐饮上市公司慢慢多了起来，包括海底捞等。我刚开始做消费投资的时候，餐饮行业根本没有人关注。但在 2020 年，消费投资突然迎来了爆发点，所有的机构，包括外资机构都开始进行消费投资。到 2021 年，投资开始转向线下消费了，包括饮品、咖啡、面包等等餐饮品类。那时候很多企业的估值相当夸张，一家门店的估值可能就是一个亿。后面的情况大家也都知道，很多资本催化的品牌已经陆陆续续倒闭了。所以，中国餐饮市场资本化还有漫长的路要走。2021 年，很多餐饮企业拿到了融资，还有很多公司申报 IPO，但其中大部分目前都没有成功上市。原因有两个，一是公司的业绩受到了挑战；还有就是估值无法达成共识，过去一家公司的估值可能 100 亿甚至更多，到今天机构连 50 亿的估值都不愿意给。右边的这张图是一个典型的中国小区，有大量街边店，这种业态对于消费类的业态或多或少都会有影响。为什么今天大家都不愿意去逛大卖场了？很大一部分原因就是受小业态的侵蚀，这种小业态就来自于小区。这个影响在餐饮行业很明显，中国的餐饮市场规模是 5.3 万亿元，餐厅有 700 多万家。对比美国，餐饮市场规模是 6 万亿元，但人家是 70 多万家餐厅。也就是说，平均到每家店，我们的收入可能只到别人的 1/10。这种情况下，营收增长、盈利提升的难度非常大。所以我们的餐饮业有个明显的特征，就是门店面积特别小。尤其小区的街边店，基本上在 50 平方米，数量也是极多的。餐饮业还有一个很重要的属性，就是产业链条特别长，从前端的采购，到生产和制作，再到后端的门店经营，都要自己去做。既有商品零售的属性又要涵盖服务属性，这是非常难做的。为什么咖啡和茶饮发展得更快，因为它们只做产品，服务系数非常低，在整个产业链条中可以忽略不计，难度要比整体餐饮业低了一个数量级。我个人投资生涯里难度最大的三个行业分别是：餐饮、商超和饮料。这三个行业既要求有品牌，还要产品做得好，同时还要运营能力强，稍微有个短板就做不起来。很多行业，可能品牌做得非常强，成功概率就很高，比如服装、化妆品，做好品牌，企业成功的概率就有了七八成。但是餐饮行业比较复杂，品牌对企业成功的贡献率就占 1/3。餐饮企业要成功，除了品牌之外，还包括了产品力、单店盈利模型以及扩张节奏这三个要素。我们机构内部的共识观点是所有显性门槛低的，隐性门槛都很高，餐饮就是这样的。所有人都去开餐饮店，但是要把一家店开好是很难的。先说产品力，栈道有一个自创的产品力三维评价体系，包括产品口味、标准化程度、价格竞争力。产品口味又包括高度、长度和宽度。高度就是好不好吃。2015 年左右，轻食非常火爆，因为逻辑比较简单，主打健康，出现了很多轻食品牌。那时候我们也去看轻食，但看了一个多月我放弃了，核心原因还是不好吃。健康不是第一需求，如果产品没有口味只谈健康，不符合人性，或者说受众面极窄。所以产品口味首先要解决好不好吃的问题。宽度就是受众面的宽窄。除了有明确的目标用户，还应该覆盖更多受众群体，比如要考虑老人、小孩能不能吃，所以产品宽度要拓宽。长度是产品生命周期。这点我深有体会，因为餐饮投资的难点就是生命周期，很多门店看起来生意很好，排队两三个小时，但是投进去就不是这么回事了，想要持续火爆很难，可能三年后这个赛道都已经不存在了。很多做大单品的品牌，起步很快，因为很精准，最大的挑战就是生命周期。类似的逻辑还有，很多传统餐饮做一两家店，或者老字号做一两个大单品，这些都没什么问题，但如果一旦连锁化做一个大单品，从商业逻辑上来说就有很大挑战。第二是产品标准化。中餐标准化难点就是如何在口味和效率之间达到平衡。现在，中餐的解决思路就是前端尽可能标准化，为了效率和复制扩张，但是最后一步要靠人工解决，因为需要烟火气和口味。这可能是中餐标准化的最终解决思路。如果纯粹是因为口味的问题而做得非常高端，是很难的。这两年预制菜在风口之上，大家都觉得预制菜不好，但预制菜是必然的发展趋势，这是解决问题的最好方案。如果全都现制，消费者需要考虑到底能否负担得起成本。第三是价格带。快餐的价格带是在 30 元以下，解决饱腹需求。如果价格带高于 30 元，就很难做。之前有一批面馆，定价在 40 元左右，一开始表现还可以，但是后面出现了口味更好、价格还便宜的对手，挑战就非常大，因为面条在大家的理解里就是快餐。休闲餐的价格带比快餐更高一点，比正餐便宜一点，其实价格带在消费者心中是非常清晰的，他们首先考虑的是要花多少钱去消费这个产品，其次才考虑选择哪个品牌。餐饮企业能否成功的第二要点是单店盈利模型。一个品牌的竞争力在最开始设计的时候就已经奠定了。如果这个品牌的门店是没有壁垒的，大部分人都能开，那它最终的核心竞争力一定是低成本运营，也就是门店面积不能大；但是如果开店的门槛非常高，比如开一家医院，不可能随随便便开，需要有牌照，它的核心竞争力就是技术。通常来说，一家有效的、常规的实体店，覆盖的有效区域是周围两公里。如果开在商场，覆盖面会大一点，但是商场很贵。社区店的覆盖面大概就是周边两公里，要低成本的运营，门店面积就不能太大。单店的营收结构是比较简单的，包括堂食、外卖，但有些品类天生就没有办法做外卖，比如火锅，哪怕海底捞的外卖营收占比都很低，只有 3%。堂食最核心的要素是翻台率，还有一个很重要的指标——有效运营时间，这是很多的餐饮品牌真正要解决的问题。肯德基、麦当劳最开始进入中国的时候，很多人认为它们是快餐，所以对标肯德基、麦当劳的门店面积去开店，门店都很大。但这个逻辑是错误的，肯德基、麦当劳虽然叫快餐，但它的商业模式完全不是快餐，它可以做早餐、中餐，可以做下午茶，还可以做晚餐、夜宵，这是一般餐厅做不了的。所以有效的运营时间最为关键的，有效运营时间长，才能提高翻台率。这里看组数据，注意统计时间是到 2021 年（2020 年的数据因特殊时期无法做参考，部分公司 2021 年申报 IPO，后面没有更新数据），乡村基的翻台率是 2.8 次 / 天，但它的外卖收入占比 34%，算上外卖它实际的翻台率是 4.2 次 / 天。同样，大米先生的翻台率是 4.2 次 / 天，算上外卖的翻台率是 6.3 次 / 天。海底捞的翻台率是 3.5，一些门店每天营业时间能达到 24 小时，很多餐厅把白天的 12 个小时做好已经非常不容易了，更何况做到晚上。现在所有的快餐都往正餐去做，就是希望晚上或者周末有人来消费。而正餐开始快餐化，是为了提高运营的效率。所以餐饮发展最终的指向应该是 " 休闲化 "，休闲化可以承接正餐，也能托管外餐。接下来讲比较重要的两个费用：人员工资占比、租金。可以看到，中餐的人员工资占比非常高。如果把人员工资节约出来，就是利润。解决办法就是把这些岗位变成通岗，大量使用小时工或者兼职。不过，如果企业要在 A 股上市，这个方式不太可行，因为不符合资本市场监管的要求，但可以去港股。租金主要受两个因素影响：门店面积大小，以及品牌影响力。比如海底捞，已经建立了极强的品牌影响力，就可以低成本拿到不错的位置，租金占比能做到 7% 左右。再比如七欣天，它的门店都开在郊区或者三四线城市，租金成本相对比较低。常规的餐饮企业，租金占比做到 10%~12% 就已经不错了。如果租金占比超过 15%，那运营难度就非常大了。第三是扩张节奏。这里我们谈的是直营，加盟是另外的逻辑。直营的核心能力是组织力，量变引起质变，门店数量发生变化，对等的组织力也要变革。我们提出了一个 " 不可能三角 " 扩张模型，即如果要快速扩张又要优质点位，就一定做不到低租金；如果要快速扩张加低租金，那就一定拿不到优质点位；如果要优质的点位和低租金，就肯定做不到快速扩张。什么是快速扩张？新店与老店的比例大于 1，就是快速扩张了。合理的扩张应该是，新店与老店的比例在 1：2 左右，这个逻辑已经被很多企业验证过了。就算是海底捞也一样。2019~2020 年，海底捞快速扩张，新店老店的比例大于 1，出现了关店的情况。不过海底捞品牌影响力够大、组织力够强，它壮士断腕的决心也非常强，但很多人遇到这个问题时是会犹豫的。这么多年，我们发现了一个有趣的现象，一个品牌十家店或者几十家店的时候，是最挣钱、最舒服的，利润率也是最好的。一般来讲，这十几家门店都在一个地方，在当地有品牌影响力，老板也能管得过来，管理的成本比较低，也不需要做后端供应链。一旦决定做大做强，就会出现分水岭，部分老板可以做出来，但很大一部分都会陷入低谷。因为一旦扩张，就要去外地开店。但换个城市开店，新的城市认不认同你的品牌影响力，这是要思考的问题。另外，门店数量多了，可能要请高管、职业经理人，员工的工资也要涨一涨，门店管理要上系统。然后老板就会发现，一旦扩张全是成本，收入还不一定上得来，最后的结果就是利润持续下跌。所以门店数量在 100~150 家的状态是最难受的，如果能冲到 300 家、500 家，能力就会大幅度提升。这个时候，企业的商业模型、品牌战略都要重新梳理。第四是品牌定位战略，其实就是消费者为什么选择你，不选择你的竞争对手的理由。放在餐饮行业就是，消费者为什么进你的店，而不是他的店。餐饮也是排他性消费，因为消费者进了这家店就不可能去吃另外一家了。此外，我们经常看到一些品牌广告，可能就是一句话，但背后隐藏的是品牌定位战略。最后分享一下餐饮行业的定位模型。由于时间有限，这里我跟大家分享两个：领导者定位和开创新品类。领导者定位是最强有力的定位，效果最好。中国餐饮每个品类都有很多的品牌，领导者定位就是去 " 封杀 " 对手。比如老乡鸡，消费者为什么要进你的门店，因为它最大。还有马记永，做兰州牛肉面的品牌很多，消费者为什么要去马记永？最重要的就是下面图上的 " 上海兰州牛肉面排行榜 Top1"，不过马记永不要仅仅挂一个横幅标语，而应该作为一个战略定位去传播。第二是开创新品类。开创一个新的品类，并成为这个品类的领导者，在餐饮行业是非常有效的。比如苏小柳 · 江南点心，消费者之前对江南点心这个品类可能没有认知，苏小柳就开创这个新品类并且成为了领导者。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:刘宝瑞
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宏观方面，中国经济内部面临增速换挡，外部面临全球经济下行和美对华打压的风险挑战。短期看当前总体处于疫后恢复阶段，但恢复的基础不牢，仍有下行压力。投资、消费等需求不足直接影响中小银行的信贷需求和资产质量，降息支持实体经济的政策加剧息差缩窄，经济转型升级期的房地产风险对中小银行亦产生较大压力。。
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其实，分析近几年央企总部的迁移轨迹不难发现，对于央企总部的搬迁选址，不仅要服从、服务于国家经济发展的规划和总体布局，同时也会兼顾市场的需要。
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据北京市高级人民法院微信公众号消息，2020年6月24日，北京市第一中级人民法院根据刑罚执行机关的报请，依法裁定对黄光裕予以假释，假释考验期限自假释之日起至2021年2月16日止。
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防范化解重大风险在统筹发展与安全的背景下尤为重要，当前中国经济面临的风险除了房地产风险、地方政府债务风险之外，金融风险已成为不容忽视的重要领域，防止发生系统性金融风险已成为今后一段时期内金融工作的重要任务，必须予以高度关注。
近日，多家媒体报道，国美客户端内出现弹窗辱骂黄秀虹和黄光裕内容，不满国美“拖欠工资，拖欠货款”。不过，上述弹窗很快恢复正常，目前国美APP也可正常使用，记者并未查看到上述辱骂弹窗。
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当然，对中小银行也不能一概而论，事实上中小银行的实力和公司治理分化严重，江苏银行、北京银行等已成为中国系统性重要银行，而河南、辽宁等地的农商行、村镇银行风险事项逐渐暴露。
黄光裕，广东潮汕人，出生于1969年。1987年，黄光裕创立国美电器。2004、2005、2008年黄光裕三度问鼎胡润百富榜中国大陆首富。黄光裕个人财富最高时达到450亿元。
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根据中国中免2022年年报披露的简历信息，李刚，现年54岁，任公司董事长，中国旅游集团副总经理。曾任国家旅游局人事劳动教育司科员、副主任科员、直属机关党委团委书记；中免公司信息管理部副经理、发展管理部副总经理、总经理办公室主任、营运部总监、总经理、董事、党委副书记；中国国旅集团有限公司董事、党委书记；中国国旅（公司前称）副总经理、总经理、董事、董事长、党委副书记、党委书记等职务。
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“从产业角度分析，河南既是全国农产品主产区，又是粮食转化加工的大省，再加上近几年还在不断发力先进制造业”，在河南省社会科学院《区域经济评论》主编、研究员张富禄看来，中粮集团将总部迁至河南并非没有可能。
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政知君注意到，今年以来，刘国中曾到四川、重庆、安徽、浙江、江苏、青海、甘肃、河北、山西、北京、吉林、黑龙江、辽宁、内蒙古、西藏等地调研。其中多次调研与农业生产、巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接等相关。
不过值得注意的是，国美零售控股有限公司的2023年上半年报告显示，报告期内本集团的管理费用约为7.83亿元，与去年同期的17.46亿元同比减少55.15%。
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智利不仅是最早表态支持“一带一路”的拉美国家，而且历届政府多次表示希望充当拉美和亚洲之间的桥梁，在中拉共建“一带一路”的合作机制中发挥联通和组织作用。
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文章称，各级纪检监察机关全面启动问题线索处置工作，对党的十八大以来涉及纪检监察干部的问题线索进行起底梳理，对涉及重点人重点事、纪检监察权力运行关键环节的一查到底，对线索反映具体、指向明确、核查条件成熟的立查立处，刀刃向内、自剜腐肉。
当然，对中小银行也不能一概而论，事实上中小银行的实力和公司治理分化严重，江苏银行、北京银行等已成为中国系统性重要银行，而河南、辽宁等地的农商行、村镇银行风险事项逐渐暴露。