体育新动-"一个b一个3人个人玩"-夏惊鸣:“顶层设计”专门解决企业一个b一个3人个人玩系统性复杂问题_ZAKER新闻

一个b一个3人个人玩夏惊鸣:“顶层设计”专门解决企业一个b一个3人个人玩系统性复杂问题_ZAKER新闻

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夏惊鸣:“顶层设计”专门解决企业一个b一个3人个人玩系统性复杂问题_ZAKER新闻

因此,拟由公司发布公告取消7月24日临时股东会,待诉讼相关事项落定后再行召开。

以下文章来源于华夏基石管理评论 ,作者夏惊鸣作者|  夏惊鸣,华夏基石高级合伙人、副总裁,华夏基石首席战略与组织专家,华夏基石产业领袖塾导师来源 |  华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015,管理智慧咨询合作| 13699120588图片来源于pixabay顶层设计是解决‍二次创业期系统性缺失的极好‍‍工具。《基本法》的拟定过程就是企业进行顶层设计的过程按模块划分的话,《基本法》属于企业文化范畴,是企业文化显性化表达的两种主要方法之一。企业文化显性化有两种主要方式:一种是文化大纲的形式,是用高度凝练的语言提炼出企业的核心价值原则,比如使命、愿景、价值观、团队、作风等,然后进行阐释。另外一种就是基本法的形式,典型代表如《华为基本法》,把一个企业如何持续成功、在哪些关键领域有哪些明确的指导原则写出来。以《华为基本法》为代表,我们认为《基本法》与文化大纲的不同之处有两点:一是它更强调对企业进行顶层设计,是完成对企业的系统思考——持续成功的核心逻辑和原则体系,对《华为基本法》的作用最客观的评价是:"在华为二次创业阶段完成了对企业的顶层设计与系统思考"。二是它更具落地指导性,更容易落地。比如,一个企业的核心价值观是"团队",那么,"团队"怎么落地呢?《华为基本法》里对团队这样描述:"优先从优秀的团队选拔人才"、"优先选拔培养人的人"、"优先选拔有自我批判精神的人"——大家必须团结,把业绩干好,干好之后,有更多的机会被选拔;领导干部要培养人、培养梯队、培养团队;遇到问题,首先自我反省、自我批判,而不是指责别人、推卸给别人。这样对"团队"的要求就很明确,"团队"就落地了。《华为基本法》起草过程前后历经三年,九易其稿,中间任正非还带领起草小组去美国考察,召开过无数次内部讨论、吵了无数次架,这个过程按任正非的话说就是让华为人想清楚了华为是家什么样的企业,并且统一了干部们的认识。其实,这就是《基本法》在企业顶层设计方面的作用:第一个作用:想透。我们想做一个什么样的企业?怎样才能把它做成?有哪些关键领域?应该遵循什么原则?就是通过《基本法》的拟定把有关于企业持续成功的核心逻辑和基本原则,以及其背后的本质想清楚。第二个作用:形成共识。如果大家不是围绕着《基本法》吵架、争论、激发思考、发现问题、改进问题,这个《基本法》出来就不是企业全体认可的基本法了。归纳起来,第一,《基本法》拟定的过程就是一个完成企业顶层设计与系统思考的过程,即,想透企业持续成功的核心逻辑和基本原则的过程;第二,《基本法》是一个唤起企业全体,尤其是干部队伍对企业持续成功问题的关切,激发大家去思考讨论,对企业重大问题形成共识的过程。《华为基本法》究竟是怎样在华为起作用的?就是"用"在起作用,只有把《基本法》用起来,它才起作用。那,怎么用起来?或者说怎么让《基本法》起作用?核心在于六个字:较真、坚持、做透。第一,越是企业出现冲突和纠结的时候,越是《基本法》起作用的好时机。如华为在出现问题的时候,选择去"较真",组织大家一起讨论、"务虚"。这里的"务虚"就是务实,不全是虚的,而是针对具体的事情去探讨背后的原则和观念。企业要较真坚持做透,遇到冲突时,如果大家看法不一致,不把问题讨论清楚,员工就无法形成共识,问题永远不可能解决。管理很难,不是用一个"招数"或者理论就可以了,而是要坚持和较真。第二,持续较真地执行文化导向。比如在薪酬方面,一般涨工资肯定是皆大欢喜,但如果是要减薪,那上上下下都有压力,最通常的做法是搞平均主义,减轻上上下下的心理压力,但华为不这么干,坚持较真,按照分配原则去执行降薪(见下面案例)。如果华为不较真,那"决不让雷锋吃亏"、"价值创造和价值分配相匹配"的分配导向就落不了地。所以,《华为基本法》在华为起作用,关键在于持续较真地用。《基本法》并不是一个神招,认为把《基本法》拟定出来,把顶层设计做完就可以了——其实这只是开始,之后永远是逗号,没有句号。企业只有做到这两点——面对纠结、冲突,要学会取舍;持续较真地执行顶层设计,基本法才有用,如果做不到这两点,基本法就是一堆废纸。顺便说一下把《基本法》用起来的三个关键要素:一是认识、共识到位,遇到问题时大家一起讨论,形成共识;二是领导行为到位,要起到表率作用,所以企业有文化考核;三是机制支持到位,用人机制、分配机制、目标机制要反映企业的理念、导向、原则,遇到焦点问题和矛盾的时候要进行变革活动。这些事情做好之后,一切还需要传播,让所有员工都知道。案例:20世纪90年代末,打开上海市场对华为具有战略意义,原因是华为判断上海人有两个特点。第一,本土主义。很多上海人觉得全中国只有上海是大城市,那如果上海人用了华为,华为在用户心中的心智定位一下子就提高了;第二,做事很规矩,谈判的时候很较真,但谈完之后能够认真执行。上海是最难进入的市场,但要做提高品牌形象,上海又是一定要进入的市场。说白了,对于当时的华为来说,上海市场的战略意义、战略贡献大于销售业绩贡献。由于上海市场销售份额很小,按照华为的分配机制,华为在上海的员工每月只能领几千块钱,而在新疆的员工可以领数万块(新疆市场很容易打通),上海的员工认为仅仅以业绩为导向的分配原则不合理,怎么办?一般而言有两种解决办法:第一种是严格遵照分配制度,即便制度错了也要严格执行,不然制度就没有权威性,但时间久了就会出现挑肥拣瘦、避重就轻的现象。第二种是人力资源部和老板商量之后决定颁发一个总裁特别奖,弥补一下上海的员工,让他知道公司不会亏待他,但这样就会出现"孔雀开屏"、"会哭的孩子有奶吃"的现象,很多人会在老板面前诉苦,希望自己也能拿到一个总裁特别奖或者收到一个红包。华为选择了第三种做法——通过高管团队讨论,以《华为基本法》为指导思想,本着"决不让雷锋吃亏"的原则,首先认定上海的负责人是华为的"雷锋"。其次,参照"价值分配与价值创造相匹配"的原则,认为价值创造包含了为企业做贡献(不仅仅限于业绩),改进了企业的品牌形象就是一种贡献、一种价值创造,所以最终的研讨结果是:新疆员工虽然业绩高,但从贡献上来说并没有上海员工做出的贡献大,所以对奖金分配方案进行了调整:提高了上海员工的奖金,降低了新疆员工的奖金。这件事在《华为人》报上发表了,让员工参与评论,大家就都理解了华为价值分配的原则。基于《华为基本法》的经验如何理解顶层设计?基于《华为基本法》的经验,可以从五个方面理解顶层设计:顶层设计不是秘招,"想清楚"和"持续较真地用"才是核心本质;想清楚,达成共识"和"持续较真地用"是实现持续成功的系统思考的核心逻辑和基本原则;基于战略意图和现实问题来讨论指导原则,促进企业不断进步,实现企业的理想;思考、讨论,改变认识、形成共识,进一步团队负责,建设团队能力;持续较真地"用"。事实上,顶层设计是持续成功的系统思考,它并没有标准模板,原因是虽然顶层设计背后的基本规律是一样的,但每个企业的现实问题又不一样。有效的顶层设计一定要基于企业现实问题和成长阶段来决定哪些要突出、哪些可简略。总体而言,顶层设计应该包含下述六方面的内容:1.增长点,即企业的增长机会在哪里?2.商业逻辑,即赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么?3.战略解码,即增长的责任如何分解、传递?4.组织体系,形成能力营盘,比如IPD是研发能力,ISC是供应链能力。5.管理机制,打造服务增长、激发奋斗、将军辈出的驱动系统;价值创造——绩效体系;权力分配——决策机制;机会分配——干部选拔与退出;收入分配——薪酬激励机制。6.主体,即一切是人在做——管理是作用于团队落实战略,从而实现增长目标。通过《华为基本法》我们知道,顶层设计就是企业琢磨自己如何取得持续成功。这个事情想清楚之后,再思考在关键领域应该遵循什么原则。我认为,顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则。通俗来讲,就是要解决这几个问题:我们想做一个什么样的企业?怎样才能把它做成?有哪些关键领域?应该遵循什么原则?企业做顶层设计以及基本法,一定要想清楚其背后的本质是什么,这样才可以以不变应万变,知道如何去做顶层设计,并真正有效地发挥顶层设计的作用。顶层设计的三种应用类型一、组织能力建设的顶层设计企业二次创业期,即事业到了一定阶段,商业逻辑走通之后,面临着巨大的发展机会,迅速做大,这时就会觉得缺人缺管理,做什么事情都是乱的,需要做组织能力建设的顶层设计。二次创业期组织能力建设最典型的例子是华为。1.什么样的企业需要做组织能力建设的顶层设计?如果企业里出现以下四种典型现象,就意味着企业需要进行顶层设计,来走出困境。第一个现象:老板的指令来回变,下面的人很迷茫。彭老师之前讲华为的时候提到,老板的指令要隔夜执行,原因是如果你马上执行了老板交代的事情,第二天向老板汇报工作时,老板的想法又变了,还可能把你痛骂一顿,认为自己并没有要求下属这样做。尤其是现在,管理类课程非常丰富,很多老板出去上一门课,学个《华为基本法》回来就搞基本法,学个事业合伙人回来就搞事业合伙人,自己还没有想清楚这些概念,回来就开始套用了。第二个现象:领导团队思想涣散。尤其是领导团队人比较多的时候,有的人认为应该这么干,有的人认为应该那么干。企业原来在创业期或者小的时候,一个眼神大家都知道对方的意思,工作风格也基本一致,没日没夜的加班加点都不需要专人督促。当企业做大之后,开始出现协同不畅、懈怠等问题,大家无论怎么做,企业都无法走出困境。第三个现象:企业做管理流程很缓慢。在分钱时,如果分配不均,员工的抱怨就会很多;做评价时,事特别多,而且评价结果和自己想的还不一致。很多企业在做管理时,往往看起来都很专业,但就是达不到想要的效果。第四个现象:队伍的能力跟不上,总感觉做不到位,有的时候我们就会怀疑是不是原来队伍素质就很差劲。2.二次创业期为什么会出现上述现象呢?原因在于系统性缺失、驱动力不足。打个比喻,企业在创业期时像是一个小船,靠两只手摇桨就能创造动力,突然之间有了一个高速成长的机会,原先的动力系统不再适用于现在的大船,企业会面临组织复杂、人员复杂等问题,运作方式也会发生变化。原来的动力来源于摇桨,老板喊一声就可以推动整个船只运行,但现在要有发动机和传输系统。发动机就是老板,传输系统就是目标分解;原来仪表系统类似于几个人一起吃个饭,信息就传输了,但现在需要装一个仪表盘。在二次创业期,从一种玩法突然变成另外一种玩法时,企业出现的这些现象我们称之为系统性缺失。顶层设计是解决二次创业期系统性缺失的一个极好工具。二、战略转型的顶层设计战略转型类就是原来沿着一条路走,后面带着迷茫和冲突,换了另外一条路走。很多企业二次创业期过了以后,管理建设初步完成,但原有的战略定位发生了变化,这时突然发现战略转型做了好几年都没有成功,其实这也是系统性缺失导致的。T企业之前是做手机批发的,后来做了手机终端服务商。原来手机很好卖,做手机批发非常赚钱,那个时候最主要的是靠产品,只要拿到一个好产品,就等着坐在家里数钱。但在2003年,手机批发行业出现了一个分水岭,原因是波导、TCL、夏普等国产品牌起来了,加之国际手机品牌也在增加,比如摩托罗拉、诺基亚、索尼、爱立信、三星等。此时产品的重要性开始下降,渠道的重要性上升。T企业很焦虑,迫切的需要转型,由过去的批发商转向终端服务商。原来在办事处坐着等别人来,现在要主动服务客户,以终端为主。他们在战略思考方向完成之后,从2003年到2005年,转了三年还没有转过去。内部非常焦虑,进入了两难的境地,他们认为不转型就是等死;转型就是找死,业绩、股价很快就会下滑。最后,在我们帮助下把企业文化做成了商业逻辑转型,以解决问题为主。可见,无论是做文化、战略,还是人力资源,关键是如何定义企业真正的问题,其实这也是一种战略转型或者系统性转换。很多企业的战略很清楚,战略概念也是对的,比如上面案例提到的企业,他们的战略概念——要由批发商向渠道服务商转型,这个是对的。但不能只简单提一个概念或者单一谈战略转型,商业逻辑也要变化。如果不对商业逻辑进行系统性转型,企业就无法转型成功。三、解决焦点矛盾冲突的顶层设计有的企业在某一个阶段面临巨大的纠结和矛盾,它既不是二次创业期组织能力建设出了问题,也不是商业逻辑发生了改变,而是因为这个企业出现了一些看起来似乎无法调和的矛盾和冲突,它可能是利益方面,也可能是文化方面,似乎是个解不开的个死结,这个时候就需要从顶层设计的角度来理清楚。东风日产是中日合资的企业,中国人想用日本人的技术,而日本人看重的是中国的市场,但在合作过程中却矛盾重重,做什么事都不顺利。比如我们为东风日产做咨询服务时发现,"天籁"是一个成熟的车型,按道理中日合资的当年就能推出,但三年了都无影无踪。追究原因,中日双方存在一些文化理念和思维习惯上的差异,比如中国人做事比较灵活,但日本人的计划性比较强;中国的市场讲究一个快字,但日本人对速度的追求没有那么强烈,等等。在这类问题面前,无论是考核变革或是组织变革都不管用,需要从顶层设计的角度对一些根本性、系统性的问题进行思考。于是我们组织了一场研讨,把几个关键问题梳理出来:(1)是对东风日产的身份认知:东风日产究竟是谁?中国人认为自己是"东风人",日本人认为自己是"日产",认知不一样。我们给他们的建议是:东风是爹,日产是妈,生了个孩子叫东风日产,出来自立门户了。这个问题大家达成共识以后,接下来需要思考;(2)东风日产做事最根本的原则是东风利益最大化,还是日产利益最大化,又或是东风日产利益最大化?如果是东风日产利益最大化,那么组织应该怎么安排?零部件国产化要不要做?中国研发中心应不应该设立?……这是他们三年里一直都在争论争吵的事情,经过三天的研讨,所有事情都解决了。小结:上述这三种类型的顶层设计,背后都有两个特点:一是处于系统性缺失或者进行系统性转型,所以我们也把顶层设计称之为完成企业持续成功的系统思考;二是要改变认识,形成共识。落实顶层设计需要抓住两个本质一、顶层设计的本质之一:想透并达成共识顶层设计是解决企业复杂问题,无论是华为的组织能力建设,还是T企业的战略转型,以及东风日产的文化冲突,这些问题都非常复杂。我之所以说顶层设计的作用和基本法相近,是因为它能够解决这些复杂的问题,只有理解这一点,才能真正明白顶层设计应该怎么做。企业出现系统性问题,往往是因为我们没有想透,看到的问题都不是真正的问题。所以,解决问题的本质是要想透、达成共识。顶层设计发挥作用的一个关键问题就是:"想透"。为什么说"想透"是关键?1.想透才能达成共识,正确建设队伍企业在二次创业、战略转型、巨大焦虑矛盾的时候,往往看到的问题都不是真问题。2017年,珠海一家芯片企业找到我,表示他们要做事业合伙人以及员工股权激励的咨询项目。从企业的介绍中我了解到,他们其实前期已经分过股权了,主要问题在于产品不成功,员工业绩下滑,导致股价直线下跌。他们认为是股权激励做得不够好,才导致员工流失、产品不成功、业绩下滑。我分析之后告诉他们:并不是不能做事业合伙人和股权激励计划,但这个问题还不是企业目前要面对的真问题——企业产品不成功的原因是组织失效,没有人对产品真正负责,而组织失效的背后一是组织结构问题。二是战略失效。经过分析发现,他们的组织结构没问题,是战略失效引起了组织失效。为什么这么说?因为一个企业的资源是有限的,投资一个芯片最少要几千万,甚至可能几十个亿,一年最多只能做七八个芯片,但实际上这家企业却规划了七八十个芯片,准备实施"芯海"战术。而当活儿变得多了,产品经理就会很着急,希望把他们往前排。到年底考核的时候,产品经理负责的产品没做出来,交货不及时,或者货物质量出了问题,就把责任推到研发上。等到考核研发的时候,研发又会两手一拍,认为自己手上项目很多,干不出来。由此可以看出,战略失效导致了产品不成功。但这还不是真正的问题,往根源处深究就会发现,大家在做战略规划的时候闭门造车,没有真正地深入实际,以客户为中心,把客户的需求和痛点、竞争对手的优劣势、竞品的优劣势、竞争对手可能采取的措施研究透,所以在做产品规划的时候心里没底,本来规划做两个芯片就可以了,但他们又担心这两个不行,所以抱着多做一些,总有一个会碰对的心理。战略失效就是团队失效、文化失效。现在做战略规划的工具都很专业,但大家没有深入实际地思考,很多企业的战略规划做得似是而非。这些环节之所以会出问题,根源在于老板不较真、没想透,因此下面也不较真,出了问题都不了了之。我把出现问题的原因告诉企业的两位核心创始人,他们非常赞同,认为根源确实在他们那里,立即组织自我批判大会,首先是老板自我批判,并明确告诉大家他要转变风格,开始较真。会议结束后,大家的精神面貌发生了变化,对于定下的目标,大家都会深入实际地探讨。最后,我们给这家芯片企业制定了四项任务:一是业务战略;二是组织协同,铁三角组织打通;三是考核与激励;四是文化落地。大家把问题想透,达成共识之后就开干,效果很明显,当年就扭亏为盈,第二年净赚了近两个亿。2."想透"是发现真问题的过程企业内部一旦有很多问题长久得不到解决,或者一直处于纠结、矛盾之中,背后一定是系统的原因。因此,我们看到的往往都不是真问题。比如,99.9%的企业做绩效考核的时候,都会出现员工绩效和公司绩效错位,员工考核成绩很优秀,个个九十几分,但公司竞争力和收入却在下滑。同时,员工绩效与员工贡献也会错位,有的员工比较滑头,把指标定得很低,考核排名反倒靠前,那些真正做事的员工,考核排名反而比较靠后。企业要想实现收入增长、竞争力提升,就要沿着自己想要的结果去考核,员工考核结果优秀就代表企业的收入在增长、竞争力在提升。如果员工绩效与公司绩效错位,说明考核结果不是我们想要的。既然员工考核不符合预期,那一定是因为目标管理没做好,比如公司想打什么仗,如何打胜仗,要打赢胜仗各个部门一定要做好目标管理。很多企业认为自己一直在做目标管理,比如战略解码、OKR、战略规划、战略绩效、月度经营分析会、季度述职、年终评估等等都有,但还是会出现问题。其背后的本质是什么?我们做目标管理的流程就像是修高速公路一样,至于路上跑的是奔驰、宝马还是拖拉机,取决于人。企业要想把目标管理做好,不仅仅是流程的问题,最主要的是职业经理人要想清楚打什么仗,并且具备打胜仗的能力。否则,目标管理的内容是错的,做了也没有意义。我举的绩效考核的例子,就是告诉大家要把这个事情讲清楚,将来团队所有人要按照同一个标准去干。只有把真问题、真答案找出来,明确真的原则,让大家形成共识去干,就会起作用。企业无论是在二次创业期还是转型期,很多问题都需要把背后的本质原因找出来,形成行动的指导思想。3."想透"就是在进行系统性思考"想透"的另一个难题是系统性。就像绩效考核,我们刚开始以为是绩效考核、目标管理的问题,结果可能是团队的能力问题。那么,企业就要提高团队能力,但不是做一个顶层设计或者战略解码,把图画出来就完事了,而是要真正地进行思考,一次、两次、三次之后,团队能力自然而然就提升了。二、顶层设计的本质之二:团队能力建设顶层设计之所以能解决问题有两个原因:一是因为我们把问题想透了,找出真问题以后,所有人形成共识,问题就会迎刃而解;二是解决问题靠的是人,顶层设计规定了所有领域的每个人应该如何去做,只要让大家把事情都想清楚了,深入到自己的骨髓,大家就会按照一定的原则去做,问题就会得到解决。1.顶层设计是团队能力建设的核心工具(1)统一认识;形成复制能力顶层设计是团队能力建设的工具,这就会涉及到两个问题:人的改变和能力提高。我之所以说99%的人讲的管理都是错的,是因为管理真正的答案就三个字:不一定。同样地,人的改变难易与否也不一定,这个需要分类。人的改变有三个层面,分别是认知的改变、习惯的改变、禀性的改变,改变的难度则依次递增。企业产生的很多复杂问题都源于认知不一致,核心是改变认知。对于认知问题,解决的办法就是讨论,改变起来相对比较容易。企业大量的问题都在认知上,顶层设计就是要解决认知问题,让大家树立正确的认知,按照正确的认知去干事,这就是能力建设。有的时候企业该务虚就务虚,这里的"务虚"其实是务实,不是真正的务虚。未来我们遇到这些问题时要不断地讨论,顶层设计、基本法不是写出来就起作用了,而是用坚持去用,并且还要用透。顶层设计之所以是团队能力建设的核心工具,就是通过改变认知,形成共识,实现了团队复制。在企业里,我们可能经常会觉得团队成员做的事情不是我们所期望的,这就需要通过基本法把我们的期望表达出来,大家形成共识之后,按照统一的指导思想去做,结果就会符合我们的预期。这就是一个团队复制的过程,让每一个领域的经理人都按照这种指导原则去做,就会形成系统复制。(2)坚持做透、用透顶层设计做出来之后,最核心的是要坚持做透、用透。很多企业在创业期找我们做咨询,往往是为了学华为,我经常会讲一句话"你们不用学华为",因为每个企业的创业期和华为都不同。紧接着,我又会说第二句话"你们还是要学华为",原因是华为做大之后,大体上还是保持了以客户为中心,以奋斗者为本,持续坚持艰苦奋斗。但很多企业做大之后,形式主义、官僚主义盛行,远离客户,导致员工的抱怨越来越多,不公平感越来越强烈。出现这种现象的原因是没有实现导向组织化。很多企业在建设管理系统时,没有实现导向组织化,甚至相互矛盾,系统在打架,但华为在组织建设过程中,把持续艰苦奋斗、坚持自我批判等导向融入到了组织中。华为具体是怎么融入的?华为鼓励员工去艰苦地区,从三个方面进行激励:一是薪酬变了,假设一个员工在深圳的工资是60万,在非洲工资会更高;二是绩效变了,在深圳,优秀、优良的员工考核比例占25%,不合格的占15%,要淘汰掉,在非洲优秀、优良的员工考核比例提高到35%,淘汰比例降低;三是用人制度变了,在深圳一把手被干掉之后,副手是不能提拔的,在非洲一把手被干掉之后,副手是可以提拔的,当然也不是一定会提拔,但至少没有把这条路封死。企业的导向和系统保持一致,顶层设计才会起作用。2012年,我们和华为人力资源部门进行沟通,他们给我们讲绩效方案时都提到,《华为基本法》的导向是不让雷锋吃亏,价值分配与价值创造向奋斗者倾斜。2.顶层设计在团队建设中的核心作用是改变认知前面我们讲了顶层设计和基本法的核心作用有两点:一是想透,达成共识,找到真问题、真规律;二是团队能力建设的工具,核心是改变认识。如何改变认识?可以从两个方面入手。(1)有一个持续成功的逻辑。企业在做顶层设计时,基本法、共同纲领、发展之道中百分之七八十的内容都是企业家思考出来的。之所以需要我们这些做管理的人来辅助,是因为企业家的关键思考,往往是零散跳跃的,逻辑没有表达透。只有把逻辑表达透了,大家才会转变思想认识,相信这么干就一定会成功。(2)刻画照镜子的场景感。企业一定要把现实中那些做到和没做到的案例刻画出来,组织大家研讨,大家才会产生共鸣,改变认识,形成共识。去年我们服务了一家在中国很有名的企业。做项目的时候,我们提出他们的核心愿景是打造全球领先企业。他们CEO和我商量,表示2008年就提出了打造全球领先企业,再提一次感觉很low。我问了他两个问题,"你们的核心愿景还是不是全球领先?"他回答是。"那你们做到了吗?"他回答没有。紧接着他又告诉我,他们所有人都认同追求全球领先的理念,没有一个人反对。我就把他们怎么做的刻画出来。我们虽然天天喊着追求全球领先,实际上却没有做到。企业一定要把那些做得好的和不好的场景刻画出来,让员工对比来看,他们马上就明白了。我一直认为文化、观念和行动是一回事儿,企业的经营、管理看起来是行动,但背后一定有一种观念。真正的观念体现在行动上,而不是喊口号上。企业进行队伍建设,就是要把不符合发展愿景的场景刻画出来,让大家认识到自己需要改变,从而培养符合团队建设的能力。

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编辑:刁富贵

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