海盗船长帕格沃什_人物专题_对话宋向前：未来的竞争绝非海盗船长帕格沃什只是拼规模、比价格

对话宋向前：未来的竞争绝非海盗船长帕格沃什只是拼规模、比价格

2016年10月，第八届中日韩央行行长会议在日本东京举行，时任中国人民银行行长周小川出席。

这是个好人做生意的时代，赚辛苦钱才值得人尊敬。文｜《中国企业家》记者李欣编辑｜米娜头图来源｜受访者2024年年末，小菜园国际控股有限公司成功在港交所主板挂牌上市。这家客单价在50~100元之间，主打便民中式餐饮的品牌，由创始人汪书高创立于2013年。与创始人背景一同引起行业侧目的，是小菜园的上市速度——从2024年1月16日小菜园首次递交招股书，到12月20日最终敲钟，其仅用了不到一年时间，就完成了IPO。来源：视觉中国而在小菜园之前，包括捞王、杨国福、绿茶、老娘舅等在内的餐饮企业，虽早于小菜园递表，但上市之路步履维艰，至今尚未成功。某种程度上，小菜园的上市也打破了近几年中式餐企的上市荒，带动不少餐饮企业继续叩门资本市场。而小菜园的上市之快，或与其IPO前唯一的投资方——加华资本不无关系。据悉，加华资本自2023年起连续两轮向小菜园投资了5亿元。而在今年1月，加华资本投资的又一家中式快餐连锁老乡鸡也向港交所递交了上市申请。加华资本由宋向前创立于2007年，曾投资了一系列家喻户晓的消费品品牌，如酱油第一股加加酱油、坚果炒货第一股洽洽食品、功能性饮料第一股东鹏饮料等。《中国企业家》了解到，2022年，加华资本的10多位投资人，驻扎安徽铜陵，在长达半年的时间里，深度参与小菜园的发展规划，也帮助小菜园开始从零搭建企业会员系统、商业智能BI系统等新型管理工具。为了挑选合适的财务负责人，宋向前还亲自面试了小菜园的每一位CFO候选人。2025年年初，加华资本创始人宋向前接受了《中国企业家》专访，谈及近两年餐饮企业的上市情况，他表示，资本市场更认可的是现代化餐饮企业——企业的一切都是可以溯源的，一切都是可以被观察的，一切都是可以被记录的，一切都是可以被复制的。如果一个餐企多次上市不成功，本质上是综合能力有问题，在标准化、门店运营管理系统、品质管控、供应链管理等每个环节上，都有值得提升的地方。过去几年，消费行业经历了深刻且复杂的变革，品牌在朝万店规模疾驰中，寻找商业模式创新的机会点。面对新形势，宋向前却表示，如今已经过了靠商业模式创新来取得商业成就的时代了，靠商业模式的创新没有未来。他重申，在投资的流派中，加华仍属于“古典投资派”。而作为古典投资人，首先不能被市场的噪音影响，加华关注的是根植衣食住行、吃穿用度、娱教医养等基本需求，关心刚需的、高频的、民生的，真正为老百姓创造极致性价比的企业。“这是个好人做生意的时代，赚辛苦钱才值得人尊敬。”宋向前说。以下为对话整理（有删节）：改物理的场域容易，调心理的场域难《中国企业家》：去年一整年，行业都在聊“胖东来模式”，您觉得它对餐饮、零售行业有什么借鉴意义？宋向前：胖东来开创了一个“好人做生意”的时代，对市场好、对员工好、对消费者好，他的精神具有借鉴意义，这方面的意义巨大。但从商业模式的角度讲，目前并不具备很强的模式复制性。我觉得取得合理的利润，按现代化企业的运营方式管理，才是一个现代化企业所应具备的素养。来源：视觉中国《中国企业家》：所以您觉得“胖东来”只是单一的现象，很难规模化复制？宋向前：对。胖东来积极的一面是对员工好，对供应链好，对消费者好，并提供非常好的购物场景体验，人文价值关怀，并向消费者让利。“博观约取”，取得合适的利润，以消费者为中心的商业模式和价值取向都是可圈可点的。这一点，我对于东来是非常尊重且认可的。但硬币总有双面性。目前，胖东来的发展中，表现更多的是东方式哲学，人文关怀等基于人性特点的一些管理方式或者手段。但这很难标准化、很难量化，因此很难被别的企业学习。说得更直接点，就是很难商业化。胖东来从社会意义角度看，更像一所学校，而非一个简单的商业体。近期的热点事情，也体现了这一点。胖东来从现象上是成功的，但从商业上还有很长的路要走，从尊重管理科学和企业现代化运营的角度上而言，道远且艰。中国连锁零售行业，胖东来的竞争对手们太弱了。其实让这些老板扎根在Costco学习半年，应该一切都理解了。胖东来是中国连锁零售业的变革先驱，但我们真心希望他能活得更好，为更多消费者服务。核心是要相信科学管理，相信现代化系统运营。所以中国市场，我们需要的是更多的像麦当劳、肯德基、星巴克、雀巢特斯拉这样的现代化企业。再举个例子，如果将Costco和胖东来放在一起，Costco也是对消费者好，让员工、消费者满意，并提供良好的购物体验，并不比胖东来做得差。但Costco从不以人性作为管理的出发点。中国的企业常常分为两种：第一种商业模式是利用人性的弱点去赚钱；另一种商业模式就是利用人性去管理，而并不依靠科学化管理。但管理是一门科学，绝不会是一门艺术，这意味着管理需要强调系统化、科学化、现代化、流程化，可以是温情的，也可以是有弹性的，但绝不是艺术化的。《中国企业家》：去年胖东来也帮助“调改”了许多零售同行企业，您看过这些调改后的门店么？宋向前：我是这么理解的，改物理的场域容易，调心理的场域难。调动线、货架布局来改变购物体验，对于企业而言学习曲线不高，因为真正的改变，核心还在于调整心理的场域——是否真正为消费者创造福利，上千个SKU是否都是基于最好的供应链所提供的好产品，并且在以最平价的价格销售给老百姓。是否可以将胖东来调改过的永辉当作中国的Costco，我不敢下结论，因为我作为旁观者的看法不一定准确。但我认为，Costco的重心是在会员，从“人货场”三个维度来看，Costco做的是人的生意、经营的是人的信任，这是很高维的。过去，中国市场的许多零售商在“经营货”，到今天，许多零售商才开始“经营场”。在动线，环境等购物体验方面有了更多的商业洞察，但这也不是高维度的竞争。因为，在人货场三者的关系中，只有以经营人为逻辑的公司、经营人的信任的公司，才能称得上是“取得真经”，而Costco是将东方的管理哲学领悟最好的西方公司，以价值观驱动，以经营人为目标的商业模式才是一种商业智慧的胜利，是高维的商业文明。《中国企业家》：企业怎么做才能在未来的零售行业中跑出来？宋向前：核心就是一句话，老老实实做人、踏踏实实干事。真正建立一个利他赋能的企业文化，真正去相信科学管理，真正优化选品，建立一套高品质水平的供应链，赚取微乎其微的利润，不要想一夜暴富。虽然我不能确定是谁，但是我觉得中国未来的零售行业中间，一定会出现中国人自己的Costco。《中国企业家》：前两年很多渠道商也都开始下场做自有品牌，您怎么看这个选择？宋向前：我觉得这是一个产业发展的必然规律。渠道商有海量的用户人群，更好的消费洞察，在能力范围之内，除了供应链采购之外，基于成本品质控制的原理，基于供应链基础，他们可以发挥自己的优势，自建工厂，推出自营产品，为消费者提供更好的产品和服务。中国的企业不是不应该做自有品牌，其实早就应该做，甚至都有些做晚了。目前最大的问题是，中国的供应链水平没有那么高，除了奶、肉、大米、水、油等大品类外，中国食品供应链很少再有过百亿级的供应链公司。所以我们真正缺的是像Sysco、Us foods等这样的供应链型企业。因为，如果没有一批大型的、高标准的、长期发展的、规模化的现代化供应链企业，又如何保证终端的零售和连锁产业发展的稳定和高品质？一个高度分散化的产业，永远谈不上质量，所以未来，行业一定会不断“出清”，逐步开始品牌化，出现大公司，这是产业发展的必然结果。随着大公司、大品牌、大供应链开始集中化、集约化、产业化、头部化、利他化，管理也会愈发科学化、规范化，产业的规模、水平越来越高，这是产业发展的一般规律。只拼规模、拼价格的新式茶饮企业未来会被淘汰《中国企业家》：2024年一些茶饮企业也在IPO，您觉得新式茶饮行业发展到现在，呈现什么样的行业特点，未来还有新机会么？宋向前：茶饮是中国第一个大多数头部品牌有机会实现万店，形成规模效应的行业。但我也曾说过，必须客观承认，在所有的线下连锁行业当中，新式茶饮是供给过剩最严重的。因此新式茶饮行业也到了要在规模和效益中抉择，深化竞争能力，寻找结构化竞争优势，不搞同质化竞争的时刻。如果说只是同质化竞争，频频开店，结果就是今天看到的，大量茶饮品牌在边开店边关店。其次，茶饮品牌本质上都是供应链公司，门店只是做触达。因此，它的供应链都带着很强的贸易属性。也就是说，茶饮企业的供应链是基于成本加成逻辑，通过开放加盟拓门店，从而取得巨额的供应链订单，企业再向上游的供应链企业采购来赚取中间的利润，茶饮品牌更像是一个中间商，中间商赚取的利润的含金量就不高。我们看到，茶饮企业上市时，普遍PE都很低，原因就是茶饮企业有很强的贸易属性，供应链的深加工程度不高。多呈轻加工的特点，而非深加工，在这种情况下，供应链的溢价能力就弱。《中国企业家》：这种过剩的情况下，2025年哪类茶饮企业可能最先会被淘汰？您觉得目前做得比较理想的是哪一类？宋向前：只拼规模、拼价格、搞成本加成的同质化竞争企业会被率先淘汰。最终真正能活下来的是绝对头部的公司。疯狂的卷规模，以万店为目标，本质上还是资本驱动的游戏。只有真正做到物美价廉，在供应链、标准化、门店运营方面下功夫，在管理上做到系统化、科学化、现代化。产品方面品控做得好，且有自主研发能力，以消费者为中心，真正为消费者提供好产品、好服务的茶饮企业，老百姓也长期复购，认可你的品牌、产品，甚至是拥护你公司的运营管理，企业才能长期地活下来。其次，茶饮企业拥有大量的加盟商，这也意味着只有加盟商好了，企业本身才能好。因此茶饮行业本质上也是一个利他赋能的产业，不能只靠快速地开放加盟去赚取所谓供应链上的利润。大家都说，天下商业都是“拉新、留存、转化、复购”。但复购的本质是什么，还是得老百姓要买单，老百姓为什么会买单，因为他信任你品质的同时，你还能做到价格亲民、物美价廉，所以这场竞争绝不简单是规模竞争。《中国企业家》：2024年披露招股书的茶饮企业中，也有很多表现相对稳健的，比如蜜雪冰城。宋向前：蜜雪冰城好的原因是抓住下沉市场的红利，拥有极致性价比，毕竟中国三、四线城市下沉市场也有喝茶饮的需求，蜜雪冰城足够便宜满足了他们的需求。但我们不能简单地以一个时间节点的规模和利润来评判一个企业的真实价值，而是要从更长的时间维度去观察一个企业的表现。蜜雪冰城的成功是抓住了时代的浪潮，但我相信只有不断补供应链的课，持续优化店型、更系统化、数字化管理运营，升级产品品质而非价格，长期为消费者创造福利，才能保持长红。过去，我们经常迷失在一些数字里，比如这个品牌有3万家店，一年能赚个几十亿，我们就判断这是一个好企业。但其实，拥有一时的成绩，最终却一地鸡毛的公司在过去比比皆是。所以，我们要放在更长的时间维度上，从更深、更理性的角度去分析研究一个公司，不能轻易地在一个时间点上就判断一个企业是好是坏。未来会怎么样，时间会给到市场答案，也会给大家答案。市场上太多噪音、太少理性《中国企业家》：加华资本过去也投资过来伊份这样的零食品牌，您会如何看待过去一年量贩零食店在线下的火热？宋向前：我觉得就今天的市场环境而言，已经过了靠商业模式创新来取得商业成就的时代了。特别是连真需求、伪需求都没有搞清楚，就开始“上道”，靠商业模式创新是没有未来的。大众对零食产业是否有需求，答案是肯定的，但当所有的零食品类集中在一个专卖店里，通过改变店面、改变货架、改变动线、提供情绪价值就能改变每个人的消费频次么？答案一定是否定的。每个人对于零食的偏好和购买力，不会因为你将零食放在了一个集合店里，通过消费洞察改变货架、动线设计就发生巨大改变。当然，这些细节的改变，营销方式和策略，也存在有效的部分，但不会改变这个行业本身的竞争格局，也不会改变每个普通消费者对零食品质的要求，消费习惯和购买力本身。宋向前来源：受访者《中国企业家》：但行业可能会认为这些量贩集合店，相较于传统的零食品牌会更有效率？以及这也是大众钱包收紧后的一种消费需求分层？宋向前：本质上与传统的零食公司在供应链上是没有区别的，传统的零食品牌也是从上游厂商直采。如果消费者预算收紧，那可选品类首先就是被砍掉的那个，零食行业会更惨。所以我认为，零食这样的可选品类并非是一个很好的创业赛道，它本身是一个传统行业，改包装、换店头并不能改变消费频次和预算，也不会改变市场总容量。这个市场太少人理性，但却有太多的情绪，太多的市场噪音，所以才会对这些不是真需求，也不是有持续的内在价值、长期价值的行业或者公司，蒙蔽了市场专业性。如果围绕着资本游戏的逻辑，这就不是我们讨论的范畴了。过去，这种逻辑也曾甚嚣尘上，非常流行，但我们不碰这个行业。《中国企业家》：加华在过去几年没有投资过任何线下零售业态。宋向前：我们从来不投资基于商业模式的创新。这也是为什么我们不投茶饮、不投面店，不投预制菜、新零售、新品类的原因，因为当你将这些东西放到时间的长河里面去看，到底是真需求还是伪需求，一看就明白了。《中国企业家》：过去几年，消费行业都开始从下沉市场、县城经济寻找项目，加华是否有关注这个领域？宋向前：我们其实并不关心品牌、产品是从下沉市场还是一、二线城市出现的，我们更关心的是所覆盖的人群，以及是否是为百姓民生服务的。或者说，我们关心的是产品是否是刚需品类、消费频次是否较高，是否有可能成为百姓生活方式的标配，以及是否能在保持性价比的基础上进行品质升级。大家所提的县城经济环境，我们觉得要用比较的眼光来看。过去很多年，我们目光都在北上广深的中产阶级，但随着这两年中产阶级购买力的下降，县城房价、债务压力相对较小，所以大家才觉得县城还有一定的购买力，好像更有机会，但其实县城经济基本不成气候。中国的很多县城并没有强产业支撑，产业结构并不健全，所以长期来看，他们的购买力也是很小的，空间不大，只是说相比城市的中产阶级而言，回撤的比例小一点。餐饮行业最需要的是现代化企业管理《中国企业家》：小菜园上市后，行业又开始谈中餐标准化的问题，您觉得目前中国的连锁餐饮企业做大规模化的难点在哪里？还是与老生常谈的中餐标准化、工业化难有关？宋向前：核心不是标准化、工业化，核心是中餐是个古老的行业，是个勤行。我们讲勤行就是产业链上非常长且复杂的产业，是一个劳动密集化程度很高的传统行业。但这个古老行业其实特别依赖现代化管理，很吃管理的行业。但中国的餐饮行业中间，有几个现代化的企业？答案可能是10个都不到，这是一个完全没有现代化的行业，未来的发展有挑战，也有巨大的潜力。从这个角度来看，我觉得过去上市的餐饮企业比如海底捞、小菜园，以及未来即将上市的老乡鸡都具有时代里程碑的意义，因为这些企业并不是单独在做大做强，而是给古老的、落后的、传统的产业树立了现代化发展之路，让所有人都知道餐饮的现代化是非常重要的。让大家意识到，管理的现代化、运营的现代化、产品的标准化、流程的工艺化等等细节，都是必须要做到的。从这个角度来说，意义非凡。过去，我们经常谈中国的餐饮行业集中度特别弱，标准化程度特别低，连锁化程度也特别低，我们真的不要小看连锁化、标准化和供应链化，能将这些做好，说明企业的现代化程度高。其次，我们更不能把现代化、标准化、工业化、连锁化简单理解为预制菜化，跟预制菜没有关系。因为中餐本来就是一个很难标准化的行业，依靠厨师，所以大家就形成了刻板印象，中餐行业要不是做现做的，要不是做预制菜。过去行业强调预制化，但是既谈不上标准化，又谈不上工业化，最后一地鸡毛。《中国企业家》：在具体的管理、运营流程、供应链、数字化等方面，餐企应该具体做一些什么，来实现现代化呢？宋向前：餐企做到现代化，首先要转变观念。过去，餐饮行业的许多从业者素质并不高，在过去的市场发展中，吃了市场增长的红利，或者踩中商业地产兴起的红利，尽管没有现代化的管理，也可以在这一行干出成绩。但如今随着竞争加剧，餐饮行业的从业者们也逐步意识到了难点。因此，餐饮行业的创业者和企业家，首先要意识到——餐饮行业不是个传统行业，必须要走现代化的路子。运营不能靠人治，不能靠传统的厨师，用口传心授的方法来运营公司，要基于连锁、基于标准化、基于供应链来真正为消费者创造福利的心态，以消费者为中心，去交付好产品。大家经常说许多西式快餐都是垃圾食品，中国人最喜欢吃中餐。为何不问一句，为什么我们看不上的东西，能够在全球100多个国家为几亿人服务，还能保证品质不降级，服务不出现重大差异，这背后就是系统化、标准化、工业化的现代企业在运营。《中国企业家》：现在各个企业都在推数字化、智能化，这个中间您觉得差异主要体现在哪些方面？宋向前：中国大多数企业都没有数字化能力，不是买了一个餐饮系统，从供应链、到物流、仓储、门店，运营管理、会员系统、外卖等所有的环节都被系统覆盖就叫数字化，这只能叫信息化。数据中台，数字化运营，本质上是长在业务上的，基于深度的业务思考，基于每个公司业务发展的特点自然发展起来的，软件和信息化系统只是为数字化服务的手段，所以它是非标的。没有一套放之四海皆准的数字化中台。《中国企业家》：企业根据自己的业务方向来设计一套属于自己的数字化业务流程，这背后的成本可能会负担不起？宋向前：我觉得数字化工程、数字化运营和管理，本来就是个长期工程，可以分阶段实施。依据企业不同的阶段、不同的规模和不同的能力，去选择不同程度的和不同预算水平的数字化版本，因地制宜。大家一想到数字化这块，就想着要花很多钱，软件供应商通常也会跟你这么讲。企业要清楚知道自己的诉求，把诉求讲清楚，让供应商能够按照你的要求开发出来，中国有多少行业的老板有这个能力，所以了解自己很重要。