科技新发-"aaa一级毛片"-店长胜任率不到30%，怎么才能选对人aaa一级毛片？

店长胜任率不到30%，怎么才能选对人aaa一级毛片？_ZAKER新闻

2017年1月，涂碧波任常德市副市长。2020年3月，他担任常德市委常委、副市长。2020年10月，涂碧波辞去常德市人民政府副市长职务。

" 力出一孔、利出一孔 " 的强大团队，是企业穿越周期的根本保障。提到团队打造的时候，我们往往会想起一个词——组织力。本文复盘了餐企最常见的 4 个组织力问题，以及提升组织力需要重点抓的 3 件大事。此外，也从一线出发，针对提高店长的胜任率提出了有效的解决方案，供大家参考。本文为原华为人力资源副总裁吴建国在 "2024 第四届中国餐饮品牌节 " 上的演讲实录，红餐网整编发布。本文来自微信公众号：红餐网（ID：hongcan18），作者：吴建国，题图来自：视觉中国一、反思自己的企业，有没有这 4 个组织力问题什么是组织力？企业最基本的构成是什么？是人，组织力就是凝聚在一起，" 力出一孔、利出一孔 " 的坚强团队。我想给大家分享的观点是，企业战略定得再好，流程设计得再完美，如果人才不职业、不专业，不能形成最有效的合力，穿越艰难周期活下去就是一句空谈。我在任正非先生身边工作的时候，他老人家对我人生的影响巨大。他曾说过：" 一个企业要想长期活下去，就做两件事，战略方向大致正确，组织长期充满活力。"当你发现企业战略落空的时候，90% 可能是执行的问题。市场和品牌、产品与服务以及供应链出现问题时，最大可能是领军人物和团队出现了问题。人选对了，叫事在人为；人选错了，结果就是事与愿违。选择余承东担纲华为消费者业务，就是最好的范例。假设企业的品牌力一直不能提高，不要先去想是不是品牌策略和市场打法错了，而是要看品牌团队的领头羊是否 OK，团队是否 OK，考核激励模式是否 OK?当市场处于 "L 型低谷 " 的时候，以下这些组织力问题就会集中暴露出来，这时，企业就到了需要修炼内功的时候了。第一，规模不效益，即门店数量增加但效益反而下降。第二，协作效率低，前中后台内卷。就像贾国龙先生提到的，必须要重视一线经营能力的提升。但一线要靠中后台支持，很多企业在窝里斗，自己人卷起来比市场卷得还厉害，内耗成本极高。第三，业务创新慢，第二增长曲线迟迟不出来。很多餐饮人都在喊创新，如果基本盘业务都没做好，不具备盈利能力，盲目扩张新业务或者新市场，死得将会更惨。第四，领导陷两难，一抓就累死，但一放就乱。授权压责的前提，是人才队伍的能力和对人才的有效管理，一群 " 太监 " 是不可能担责任的。选对人再配上有效的激励和监管，企业才能真正激发出一线的活力，与老板共同奋战。二、抓好 3 件大事，提高人力资本的投资回报率当前餐饮业的基础管理水平普遍不高，提升组织力不能全面开花，必须要找准切入点，循序渐进地升级。我看过很多餐饮店的数据发现，餐饮业人力资本的投资回报率特别低，只有华为的五分之一。关键症结在于，有三个问题迟迟得不到有效解决。第一个问题，店长胜任率不到 30%。有一个餐饮老板甚至告诉我，他家店长的胜任率只有 5%。餐饮真正的一线是门店，店长就是门店经营的 CEO。我们曾经做过数百家门店的测试，同样的商圈，同样的业务模式，把一般店长换成优秀店长，盈利能力会提高 3～5 倍。第二个问题，分钱买寂寞。现在餐饮老板基本上都很舍得在员工激励上花钱，但很多都是在打水漂，员工不买账也就不会产生动力。第三个问题，门店效益参差不齐，规模挺大但整体效益拉垮。当前餐饮老板最痛苦的事情，不是高盈利门店的利润在减少，而是亏损门店的比例在增大。即便门店都有标准化的工作流程，但店长水平参差不齐，低效门店就成了企业生存的大敌。很多餐饮老板和我说，自己培训费也付了，奖金也发了，但员工就是提不起劲干活。我问了他两个问题：你钱都花哪了？效果究竟如何呢？如果说你想通过提高薪酬水平，或高薪挖了一个店长后，门店效益就显著提升，这就是 " 投入思维 "。而任老板却是 " 产出思维 "，也就是时刻关注投入的钱是否能够产生最大的效果。华为最厉害的地方，就是持续提高人力资本的投资回报率。当你的企业人力资本投资回报率比其它人高时，你就更有可能长期生存下去。餐饮业的战略和商业模式都处于不断调整和迭代中，但有一个东西是不变的。就是当企业的人力资本投资回报率领先同行，企业就是最终的 " 剩者 "。如何解决上述问题？艰难时期，餐饮人一定要冲向一线，到一线之后，需要抓好以下三件大事，才能快速提高人力资本的投资回报率。第一，店长选配精准化。在餐饮业，选店长是件很难的事情，特别是加盟商选店长。加盟商是个投资人，可能看机会挺准，但看人却未必准，因为看准人更难；第二，薪酬激励效益化。企业投资激励员工没问题，但需要关注投向和效果，通过效益反馈来持续提高投资效益率；第三，门店管理流程化。流程化是标准化和数字化的基础，所以门店管理要先从流程化基本功切入，在此基础上构建标准化和数字化。三、选对人很重要，优秀店长应该具备 3 项关键能力调查发现，很多餐企都陷入了三大误区：第一个误区，重督导、重加盟商、重流程标准化（SOP），这些做法都对。但干活、挣钱的第一责任都在店长身上，当企业其它建设做到 80 分，但店长只有 50 分时，结果可想而知。第二个误区：好的太贵，我们雇不起。餐饮老板要认识到，不是贵的就是好的，只有适合自己品牌与业务实际，才是好的。第三个误区：餐饮一线流动性大了，没必要费劲选人。能不能留住人才是激励的事情，但如果选不对人，企业激励就成了无源之水。选才中我们发现，优秀店长的三项关键能力，经常会被有意无意地忽略。第一个经营能力。这是最基本的，要知道怎么才能多赚钱，收入支出怎么计算，如何在确保顾客满意的前提下达成降本增效的目标；第二个市场能力。店长要根据顾客偏好 / 商圈环境 / 友商策略的变化，实时调整门店的经营策略；第三个带队伍能力。店长先要选对人，还要能调动起前后台人员的积极性，让大伙一起打拼创收。实践下来，通过人才画像，明确对人才的核心要求；再通过精准比对，判断候选人是否匹配要求，这是餐饮业管理者必须掌握的基本功。数据表明，通过以上动作，如果门店店长胜任率提升 20%+，那么企业效益能提升 10%+。四、小结今天我主要讲了两个问题：第一个问题，餐饮老板今天都很痛苦。从大盘来看，这种痛苦不可能短期改变。但在大盘不好时，你能不能成为绩优个股？这是你自己能决定的，因为你可以做得比友商更好。大家都在卷，自己就跟着卷价格这一条路，千万不要这么想，活下去才是最重要的。第二个问题，要想活下去，要靠人才。人才管理靠的不是个别牛人，而是靠一套管理方法或机制。这套机制具有长期的生命力，对于企业能否穿越周期起到关键性作用。

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编辑:范长江

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上述文章还提到：据了解，三门峡高新一中初中部由跨省交流班（以陕西籍学生为主）和河南班两种班型组成。跨省交流班的学生随父母的工作地点而选择在三门峡高新一中就读。由于陕西与河南的教材不太一样，中考模式也有所不同，为此，三门峡高新一中组织了专门的教学团队，为跨省交流班量身打造最适合的教学内容。同时，定期与陕西省的联盟校进行交流，参与共同备课等教学活动。九年级第二学期，针对陕西省的中考特点进行考题研究，所有模拟考试均与陕西省保持同步。