狗狗配人怎么配任狗狗配人怎么配正非为什么要求财务人员必须懂业务？一文详解“业财融合”10大要点_ZAKER新闻

任狗狗配人怎么配正非为什么要求财务人员必须懂业务？一文详解“业财融合”10大要点_ZAKER新闻

目前尚无证据显示“堪培拉”号能起降F-35B战斗机

The following article is from 华夏基石e洞察 Author 何绍茂作者|  何绍茂，知凡叶茂主理人，嘉宾商学、标普云首席战略财务专家，华夏基石高级合伙人、副总裁来源 | 华夏基石e洞察 管理智慧咨询合作| 13699120588整理自"华夏基石·百家管理讲坛"第三期第3讲直播《业财融合支撑业绩十倍增》，文章仅代表作者本人观点各位线上的朋友们，大家好。今天的主题是"业财融合支撑业绩十倍增"。开讲之前，我先简单分享包含这门课程在内的系列课程设置逻辑。我从大学毕业开始工作，到现在已经将近23年了。在这23年的工作过程中，从央企到民企，我跟诸多企业家交流时发现，这些企业家在企业经营过程中面临着共性的发展痛点。我总结为战略落地、资源配置和业财融合三大领域的"八大痛点"。痛点1："业务跑得快，抱怨财务菜"。这是企业家跟我反馈最多的点，财务在业务扩张中拖后腿，属于业财融合领域。我大学是学财务的，深知财务作为支撑部门，有的时候可能跟不上业务的步伐。比如华为要求财务懂业务、业务懂财务，因为业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。我经常跟企业家朋友们说，财务有时候拖后腿，或者在公司业务高速成长的时候落后，很正常。毕竟业务导向扩张，财务导向控制，要平衡扩张与控制，守住底线思维、风险思维。而业务懂财务，首先就要懂财报三张表。痛点2："业务吹牛不上税，战略规划难落地"。这个问题不光在一般的企业，甚至在标杆企业——华为，也曾面临过。从2006年引进IBM的BLM（业务领先模型），开始系统编制"803规划"，持续至2013年，都还面临这个问题。2014年，我们在推行全面预算管理（PB&F）变革的时候，财经规划部开发了一个模型，才逐步解决了这个问题。痛点3："业务战略高大上，一线作战手无粮"。我们发现，每一次老板把业务战略讲完，到最后落地的时候，一线手里没有资源，落不了地。业务战略看起来很高大上，一线作战手里无粮，只能悲催地锁进抽屉，不见尘埃。痛点4："资源按哭按闹分配，员工心体力憔悴"。这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分配，业务一把手——CEO，财务一把手——CFO，成为矛盾的焦点，心力憔悴，体力憔悴。会哭的孩子有奶喝，老实人吃亏。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算人员、CFO、CEO不堪其累。痛点5："预算目标偏差大，管理没有好方法"。预算本身是一门学问。所谓预算，一个是"预"，我们对未来要有预测，同时要预备好资源，叫"预见未来"；一个是"算"，要概算、要预算、要核算、还要决算，当然，最重要的，是"预见未来"，"编了要算"。但很多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、预测、KPI等混为一谈，对预算的作用、目的理解上有偏差。年初定完预算目标，年底达不到，缺乏有效的管理方法。痛点6："蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神"。日常经营没有对准目标，导致很多动作不能确保目标的实现。编完预算后，需要分析执行情况，做到三个暴露：暴露问题，暴露风险，暴露机会；回答三个问题：全年预测，问题差距，策略行动。从而找到解决方案，闭环管理，这就叫经营分析。问题在哪？我总结了一句话叫"蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神"。1号位就是老板、CEO。好多企业每逢开经营会，大家都说这是公司的体制、机制问题，我们在不断在重复昨天的故事，重复昨天的问题，重复昨天的结果，都在用今天的新船票，登上昨天的旧客船。但反躬自问，我们本人也是体制、机制的一部分，必须要思考怎么改进。痛点7："年初忙得团团转，年终盘点没钱赚"。痛点一、二，讲的是业财融合和战略落地的问题，痛点三至六讲的是资源配置问题。痛点七，主要讲的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。作为企业，员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，而是打胜仗，打粮食，签单，赚钱，是功劳。痛点8："业务数据真好看，财务结果很难堪"。这方面新经济、互联网公司尤其典型。销售老大经常跟老板说"老板，我业绩又提高了××"，最后一看，回款很少。流量增长多少倍，日活增加多少倍，业务数据真好看，但一问收入，回款，对不起，几乎没有，财务结果很难堪。给老板讲故事，讲语文，没有结果，没有数学，落得个"无言的结局"。总结起来就是三大领域八大痛点。今天晚上我主要分享内容是两个。第一，业财融合的十大要点，一些标杆的实践。从财务的定位、追求，到财务怎么融入路径、组织、流程、干部、激励、内部运营、赋能、风险把控、变革等维度，看财务如何融入业务，助力我们实现业绩十倍增。究竟怎么融，可能每个人都有自己的理解，我尽量用比较全面的视角来系统回答这个问题，希望能抛砖引玉。第二，业财融合的方法论。华为对业财融合的看法关于业财融合，我们先来看标杆企业，比如我的老东家——华为高层对业财融合的看法，看华为创始人任总对业财融合，或者对财经体系的一个期望。2011年任总跟财经体系干部座谈时，提了一个要求："我企盼你们，能够担负起明天的责任与使命，成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO。"这句话包含了几个重要的关键词。第一，有远见。因为财务是有会计分期的，我们的报表有月报、季报、半年报，年报，甚至还有周报。我们在做工作的时候，是考虑这个月，这一年，还是考虑这三年？我们应该看得更远一些，我们的课程是关于制定公司财务战略的，就是要编3~5年的财务战略规划。有远见，你就不会为了短期的利益竭泽而渔。第二，有抱负。就是要进取。第三，有战略思维能力。这一条在标杆公司尤为看重，在规模相对不算大的企业，可能不会那么重视。我在讲资源配置的时候讲过：在标杆公司对于企业高管，尤其是高级干部核心成员的要求，是对资源配置节奏的把握。怎样才能做到对节奏的把握？你心里要有方向，方向要大致正确，这就意味着要有战略思维能力。第四，懂业务、识风险。这很好理解，在此不赘述。2018年1月16日，任总跟财务部分员工座谈时讲了一段话，讲得很到位。他说："财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。这句话中有个定性，就是华为财务2018年已经做到了经线世界一流，纬线上还要优化。什么叫经线？地球仪南北谓之经，东西谓之纬。专业条线，比如资金、预算、核算、报告、报表、税务、内控等，叫经线，专业领域很强。其实这一条我发现很多企业都做得好，尤其是很多央企，做得也不差。只要财务人员基本素质不太差，爱学习，在经线上一般都能成为一专之才。什么是纬线？业财融合，讲的就是纬线。经线是基础，纬线是横向的。拉通"地球仪"纬线的东西，就是在横向上，财务跟上游的研发，前端的销售，采购、制造，人力资源这些职能部门有没有协同？财务在其中有没有起到数据中心的作用？财务能看到所有的数据，有没有通过末端业务、最后的结果财务数据来驱动前端的运营改进、合同质量的优化、研发效率的提高，等等。纬线做得好，才叫业财融合。任总还讲到："财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。"这就是我们今天要讲的BP能力。什么叫BP？BusinessPartner，业务伙伴。财务不仅仅是第三只眼，在业务端我们要相对独立，又要支撑业务打胜仗，多打粮食。我在一线的时候，领导经常第一句话就问，你这周见了几次客户？见客户，就是我在一线要打仗，我要见客户的CFO，渠道的CFO，以便我们的回款能够更快，合同条款更顺利，这样我们的交易质量更高，利润就有保证，现金流也有保证。第二句话，业务有什么风险？你要知道你是谁派出去的。财务是垂直管理，在很多公司，是财务条线把你派出去的，财务条线对你的职业生涯负责，组织上要进行规划。你在一线，可能代表处有代表，地区部有总裁，产品线也有总裁，你要虚心向他汇报，要支持他打胜仗。但也要守住底线，代表财务服务里的第三只眼，这是我们的大坝。守底线，同时帮助业务成功，帮助业务打胜仗，这就把BP做好了。我经常讲，我们都在一艘船上。目标是船要向前。当你在一线和业务并肩战斗时，如果船沉了，在船上的参谋，CFO能没有责任吗？雪崩的时候没有一片雪花是无辜的。业财融合的十大要点（一）有追求：长期有效增长&价值整合者财务的定位与追求是什么？很多企业把财务定义为财会或会计。一次我跟一家企业的CEO交流，问他心目中的CFO应该是什么样的？他说，先算好账，做会计，就把账算好。又说，如果能帮忙做一些别的，比如我们跟客户谈判的时候，能参与，能提供决策，那会更好。这家企业的管理水平其实很高。但是刚才我说过，很多企业，尤其是央企的财务，很多是经线很强，纬线比较弱。他认为业务打仗是销售的事情，跟财务没关系。很多民营企业，或者很多业财融合做得不那么好的企业，也有同样的问题。所以，关于财务的定位，第一个困惑是究竟做账房先生还是其他？比如华为把财务定义为"价值整合者"，当然你定义为别的也可以。"价值整合者"是比较好的提法，"价值创造者"也是比较好的提法。当然，销售是业务部门，是直接价值的创造者，在一线直接打仗。但是财务也可以，资金运营得好，也可以直接体现到价值上，而不仅仅是整合。第二，财务定义为"事后算账"，还是定义为业务的"前沿存在"？什么叫前沿存在？我们往业务前端梳理，能够像疏通河道一样，从长江的下游上海，走到中游，武汉、九江，再往上走到重庆，走到宜宾，让长江的水在河道里跑得通、跑得快，相当于我们的业务流程经过梳理，跑得更顺畅。财务和人力两个大坝，相当于长江的大坝，黄河的大坝。我们的流程是不是简洁易用，让水流在河道里顺畅不泛滥？这就是前沿存在。我们看标杆公司定义的财经追求，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》这本书，第一部分讲了扩张与控制。第二部分是价值管理，用6个字概括：长期有效增长。1. 平衡扩张与控制业务首要是增长。增长来自于哪？来自于扩张，来自于抓机会。但扩张不能无序，不能失控。所以要平衡扩张与控制的关系。（1）扩张扩张来自于什么？来自于机会。第一，机会大于成本。扩张来自于机会。查理·芒格说，捕鱼的第一条原则是什么？到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。捕鱼的第二条原则是什么？请参看第一条。有一位二次创业企业（近20亿的营收规模）老板提了一句话，给我印象很深刻。他说，讨论降成本，不能说没有意义，但是归根结底，我们要抓住机会实现增长。这就是典型的业务思维，一把手思维，认为业务要扩张，机会大于成本。第二，人力资本的增值优于财务资本增值。企业经营的目的，有一条就是很多公司认同的股东价值最大化，像IBM的EPS就是典型的追求股东价值，EPS即每股收益。每年围绕这个指标来做，最终过于以短期的财务指标为纲，结果就是公司的市值导向了萎缩，而不是导向扩张。所以华为提出，人力资本增值要优于财务资本的增值。人在其中要能学东西，要能成长，要有组织能力。第三，压强原则，逆周期增长。压强就是要聚焦，比如聚焦研发，加大研发投入。逆周期成长我觉得尤为难得，也很难做到。我们看到这么多企业，道理都懂，但是依然没有做好。做得比较好的，典型的就是三星。美国开国元勋本杰明·富兰克林说过：在美国，人的一生有两件事情不可避免，第一是死亡，第二是纳税。但在韩国，有三件事不可避免，第一是死亡，第二是纳税，第三是三星。韩国人一生也避不开三星。为什么三星那么牛？得益于其逆周期成长。三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4，员工超过20多万人，市值达到了2.2万亿元，是韩国的第一财团。去年的营收达到了2,455亿美金，相当于1.68万亿人民币。2022年我们GDP过万亿的省份有27个，三星的营收规模，可排在第24位。所以这个公司是逆周期成长的典范。当然，华为也是一个逆周期增长典范，在市场不好的时候也是敢于布局的。（2）控制第一，业务为主导，财经为监督。人和财，或者人和钱，相当于长江黄河的两道大坝。控制更多在于财务、人力资源这两个大坝。大坝中间流的是水，从上游到下游，周而复始，循环流动，这就是公司的业务，航道就是流程。这个过程中，财务要做的是：业务为主导，财经为监督。业务导向扩张，财务要适当地点刹车，此即平衡扩张与控制。第二，以规则的确定应对结果的不确定。业务在前端，在海外，在某个一线，其实它面对的环境是瞬息万变的。客户在变，客户的需求在变，外部的政策环境在变，竞争在变，但是不变的是会计核算的规则，是收入确认的规则。我们希望合同条款，比如回款的条款能变得更好，至少不要变得更差。同时，我们通过变革来固化流程，让流程通过后台的高效运作来协同拉通，降低内卷，实现熵减。让一线聚焦面对不确定性，进行风险的判断和效益的把握。一线属于精兵组织，它主要对效益和风险的把控负责，而后台、中台这些平台组织，作为职能部门，面对的事情80%都是相对确定的，主要对效率负责。以规则的确定来应对结果、应对外部环境的不确定。第三，分权制衡、有效审计、建立监控体系。这其实讲的是制衡。比如在华为，资金、审计、账务是垂直管理，要求"向上捅破天，向下扎到根"，扎到代表处，扎到这个国家。不管是CEO，还是代表处代表，核算规则、收入确认规则等账务处理，都不能让一线来定，而是公司统一定，账务共享中心处理。公司按照国际会计准则、中国会计准则，或者当地（所在国家）会计准则来定，这叫分权制衡。我们要向一线授权，但主要是在业务端，通过授权有利于把控风险、做出业务判断，有利于多打粮食，增加土壤肥力。但核算是战争指挥权，由集团统一垂直管理。第四，流程化、职业化。流程化是最好的控制。一家上市公司CFO跟我交流业财融合时说，他们刚请了咨询公司做了业财融合，觉得可以及格了，但是好多项目还没落地。我提了个问题：是不是业务部门都想绕开财务？她说是的，我们的财务都在总部，没有在区域。我认为，这就是没有真正融入，因为连基本的人员融入也没做到。人没有跟业务在一起。如果流程里有财务，想绕也绕不过去，财务这个时候就发挥了自己的价值，实现的效果是"形似+神似"。流程有财务，但是财务的专业水平刚开始可能没那么高，专业意见水准不够，这样也没关系，至少流程里有财务的意见，实现了"形似"。它会倒逼财务组织提升专业能力，发表更有价值的专业意见，这就是"神似"。这就是流程化、职业化的过程。2.平衡效率与效益平衡扩张与控制，是长期有效增长要求的第一个平衡。第二个是平衡效率与效益。效率体现为要跑得快、周转快、运营资产占用要少，效率就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC卖给了联想，为什么这样做？它把低毛利业务卖了，销售毛利率就上去了。同时回购股票把分母做小，EPS也就上来了。EPS是每股盈余(英文全称EarningsPer Share)的缩写，指普通股每股税后利润，也称为"每股收益"。效率看着高了，而且ROE不低，EPS也不低。这就有个问题，好比攀登喜马拉雅山，登上了珠穆朗玛峰，但是发现低端——喜马拉雅山的山脚、珠穆朗玛峰的山腰，被友商围住了。从低端走向高端，因为放弃了低端，在高端高处不胜寒。终有一天，友商也会从低端向高端往上爬，这个时候就很危险。所以要平衡效率与效益。3.定位为"价值整合者"我们要真正地从记账的老会计、账房先生转型到价值整合者。企业价值循环的规律，首先是业务做价值创造。业务就是长江中的活水，数据在流动，业务流在流动，实现企业的价值创造。财务是个大坝，通过核算规则来对业务创造的价值进行衡量评价。主要是衡量，就是价值评价。业务完成了100分还是120分，按财务的核算规则核算，收入有多少，成本有多少，利润有多少。然后是价值分配。价值评价完成之后就要开展价值分配，分钱，激励，这是人力资源干的事情。从价值创造，到价值评价、价值分配，是价值循环的规律。财务在其中，其实是价值整合者，因为在末端，能从前到后看到所有的数据，是全流程的数据的拉通者。（二）多融入：财经积极融入业务，与业务快速成长业财融合面临的第二个现象与困惑是，业财"经纬分明"，业务往前冲，财务来背锅。很多公司的业务使劲往前冲，到最后一出问题，就质问财务是不是算错了？此谓业务往前冲，财务来背锅。这个场景是不是似曾相识？我们看标杆公司怎么做的。我整理了华为从1988年到2021年的收入，这些数据都是公开的。华为财务怎么融入业务？我将之总结为三个阶段。第一阶段，起步阶段。起步阶段时间节点在1999年之前，发展的主题是"活下来"。华为起步比较早，1988年是传统手工记账，1993年就引进了鹏程会计软件，IT系统辅助记账，在当时非常领先。我2000年毕业的时候到央企，那时候已经有电脑了，但是1996年上大学的时候，要换衣服，穿鞋套，专门到机房去上计算机课，平时别的地方没有电脑。1996年华为启用Oracle的ERP软件。到了1998年引入KPMG顾问，做了"四统一"项目，统一流程、统一制度、统一监控，统一编码。第二阶段，服务专业化阶段。1999年之后，华为业务开始往外走，发展主题是"活得好"。1999年开始引进港籍员工，开始外派海外，为海外财务奠定基础。这其中一个比较重要的节点是2005年，这一年海外销售额首超50%，华为设立项目财务组织，支撑项目交付(售后)，组建账务共享中心。这意味着什么？意味着核算的规则逐渐统一，逐渐标准化。很多公司问我，何老师，我们想建共享中心，降低成本。我说如果只是想为降低成本建共享中心，那就要看有没有必要建了，降低成本其实不是主要目的。是否要建共享中心要看人员规模、业务规模和范围，看营业收入有多少。如果有很多分、子公司，正在全球化，或者连锁店多，可能规模不是很大，但全国各地都有，这种可以考虑建共享中心。共享中心的核心功能是标准化，提升效率。其次才是降低成本。2006年，华为开始建售前财经组织，财务介入合同评审、概算等业务前端，这也很重要。售前财经意味着财务从后端往前走了。2007年集团开始启动IFS（集成财经服务））变革，财经开始真正融入业务。2008年，华为财经组织架构大调整。成立了财经管理部、区域财经管理部、销售融资与资金管理部、产品线财经管理部等COE（能力中心）与BP（业务伙伴）组织。第三阶段，财务全面融入业务。2011年之后，华为财务进入第三个阶段，发展主题是"活得久"，也因为美国打压，不得不考虑"活下来"。2011年2月，孟总（孟晚舟）上任集团CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG财经组织，同时做了个很重要的动作——签发财经流程架构。其实之前也签发了，但是在2011年重新签发了一稿，这意味着开始流程化、职业化，在流程上财经开始融入业务。2013年，华为现有财经组织架构基本形成，构建了一支CFO队伍，并且进入各级ST/AT团队。到了2017年，全球有1500个项目财务人员，共6000多名财经人员，建立了全球统—的财务管理平台。财务融入业务主要有三点：第一是人员融入，人要下沉跟业务在一起。业务在前线打仗，财务不能说在总部、在机关或者在别的地方。人都不在一起，怎么支持业务？第二，流程融入。第三，专业技能融入。（三）卓越运营：对自己狠一点，财务成果促经营企业面对一个共性的现象与困惑：财务能力弱、出报告慢、运营效率低，怎么办？因为报告出的慢，数据都不知道，做业财融合可以说是盲人摸象。以标杆公司为例。华为通过财经内部的卓越运营，"对自己狠一点"，通过卓越的财务成果促进经营、促进公司运营的高效。从以下几个方面来看。1.预算预算方面，建立自外向内、以客户为起点、自下而上项目卷级、以利润中心为基础的预算核算体系。计划预算核算体系是价值管理的六大任务之一，其中建立计划预算核算体系，就是从战略制定到战略解码，到业务计划、全面预算、滚动预测、核算，再到业绩考评的闭环预核算体系。大家可以想想自己的公司做到没有？如果没做到，要怎么改进？2.账务首先是账务全球垂直管理、标准化，实现5天出所有报告，管理多维度的财务报告。子公司的，分产品线的，分区域的，分客户的，每月都在5日按时出。同时，严格按照三套准则，包括国际会计准则、中国会计准则、当地国家会计准则出3套财务报告。很多朋友的公司也是全球化开展业务的，资金在全球布局，尤其在能力上全球布局的，也存在这个问题。第二是做到三层日清日结。第一层在业务运行中完成，第二层在账务管理部完成，第三层在资金管理部完成。账务深入业务，积极有为；核算贴近业务，结合场景建立多级共享模式。同时，支付系统的绩效评价要基于作业质量，组织保持合理冗余。3.资金对于资金，要集中管理，建立统一的司库制度，实现日清日结能力全球布局，完善的外汇管理能力，建立多元化的融资体系和资金结算中心。比如香港是亚洲的金融中心，荷兰是欧洲的金融中心，比较开放灵活，那么就在这些地方建资金结算中心，把资源配到能力中心。4.税务很多公司经常会在税务上考虑很多，但是像标杆公司很重视税务，认为合规是第一的，要合理税负，管理风险，安全运营。《价值为纲：华为公司财经管理纲要》里有关于税务的非常清晰的一句话，我认为非常重要：集团整体的营业税收安全，高于区域国家和子公司的局部税务收益，税务筹划须以不影响整体税务安全为前提。避免因显性的税务受益而影响隐性的税务成本，影响公司整体利益，避免因短期税务利益而忽略长期税务负担。为此，华为在London建立了全球关联交易中心，聘请业界顶尖专家进行关联交易的设计。5.风控很多公司很关心风控，尤其上市公司，建立了点、线、面、场的立体防控体系。点是什么？就是审计，稽查，冷威慑。线是什么？就是流程，业务在流程中跑的过程，是一条线。这个时候业务主管担负起90%的内控责任。面，就是集成所有流程的内控，即BC，businesscontrol。这些职能部门，拉通来看，把整个公司的风险消弭于无形。还有一个场，场域。比如很多公司的工会、党委、道德遵从委员会等，可以通过教育让你不想犯错误。点，是让你不敢犯错误，犯错误可能会被抓；线，是让你不能犯错误，在流程里绕不开关键控制点。点、线、面、场联动，不敢、不能、不想腐败，一层比一层的境界更高，建成"三层防线"(点线面)。第一层，在业务运作中控制风险（最重要的防线，90%)；第二层，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理；第三层防线，内部审计部，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。（四）组织融入：构建三个面向的财务组织如果公司财务人数少，一人多岗，怎么分工比较好？公司越来越大，财务要不要做共享？前文讲到财务融入业务的"三个融入"：人员融入、流程融入、专业技能融入。第一点人员融入要有合适的组织，标杆企业的做法为建立三支柱组织。第一个组织是现在非常流行的COE，能力中心。它是一个以经线为主的组织。比如经营管理、账务、资金、税务、销售融资、风险内控等，都属于COE组织，主要是在集团层面，在机关层面从专业条线行使职能。第二个组织是BP，业务伙伴。BP要懂业务，因为是在一线跟业务直接打仗、拿订单的。BP远离机关，远离职能，身处一线，所以要成为业务的伙伴，整合一线的价值，比如提供集成的财经综合解决方案。很多公司都有区域财经，有BG财经、BU财经。大一点的公司，比如华为，还有供应链财经，还有采购财经、制造财经，等等。第三，共享中心。不仅仅是账务能共享，税务、人力资源、资金……都可以共享。账务、资金、税务的共享，目的是什么？是为了标准化执行、提升效率。当然也有降低成本的考虑，做到标准化了，自然就能降成本。所以我总结为三个面向：一是面向业务，二是面向客户，三是面向一线。第一要面向业务。我们制定政策的时候要重视资源配置规则，要看是否符合业务实际。第二要面向客户，比如在一线的财经组织是典型的面向客户。代表处是直接打仗的，要面向一线。这样组织层面实现了三个面向，组织上融入了，人员配上去，就跟业务融入了。（五）流程融入：能力要构筑在流程上，流程是公司的底座、基石很多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流说，公司业财融合的形式已经做了变革，落地还差很多，主要是：第一，总部在北京，业务全国各地都有，但财务人员不在区域，一线组织上没有财经人员；第二，流程里也没有财务，业务都躲着。我该怎么办？她面临的主要问题就是业务主官想绕开财务。财务主官也是愿意帮助业务一起打胜仗，多打一些订单的，比如在合同管理上签的合同质量高一些。但是在流程中有缺失，财务在流程中没有发挥作用。这时候就要实现流程融入，把能力构筑在流程上，流程是公司底座和基石。比如标杆公司的业务流程。一是Operating/运营流程，是直接创造价值的，可以直接为公司带来收入、带来订单的，而且是国际通用的标准。我们称之为"价值创造流程"。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。再看Enabling/使能流程。其中DSTE流程其实很重要，任何公司只要有经营存在，就会有战略制定到执行的流程。这个流程是使华为20万人"力出一孔"的流程。当然还包括MCR（管理客户关系），SD（服务交付）、MCI（资本运作）等。最后是Supporting/支撑流程。比如ManageHR（管理人力资源流程）、ManageFinances（管理财经流程）。这是一级流程，再往下打开还有二级流程。当然还有BT&IT等基础支撑流程。比如公共关系、行政、基建这些都是基础支撑流程。同时，要建立财务流程。在IPD这些业务流程中，财务要嵌入。IPD流程中，从概念立项，到产品的设计、研究、开发，最后制造上市、退市、整个产品的全生命周期中，财经要参与。财务从概算、预算、核算、决算等嵌进去了，这就是流程融入，这一条尤为重要。（六）抓干部：对CFO的要求是四"度"三"懂"业财融合中，财经干部很重要。华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟在2013年对财务的CFO组织提了四"度"三"懂"要求。为什么这么提？因为CFO的目标是从记分员到价值整合者，所以CFO要理解公司战略和业务，拓展战略视野，加强预测、有洞察经营结果和趋势的能力，能基于数据分析，有效配置资源，通过价值管理促进价值创造的实现。四"度"是哪四度？第一，有高度。即具有战略眼光、大局观，同时具备高尚的品德。高度很重要，因为CFO不仅仅是算账的，还要站在公司CEO的角度来看，资源应该投到什么地方。比如，在所有区域都希望得到资源投入的情况下，CFO要去判断，投给这个区域和投给另外一个区域，哪个对公司整体利益更大，这就是大局观。第二，有温度，就是与人连接的能力。很多业务说怕财务，这是一体两面的事情，如果财务只会卡费用，怕财务就不是什么好现象。但是如果因为财务经常敢于坚持原则，在某种程度上又是好事情。第三，有灰度。财务敢于坚持原则，但同时要"善于坚持原则"，这就是灰度。第四，有深度。这就要求财务了解业务，能系统思维。我们经常听到，业务抱怨流程被财务打回来了，财务不同意，没有预算，不合规。财务不是简单的sayno，还要sayhow。这个时候就要有深度了，财务必须得了解业务。比如我当时在一线的时候，要自己去站店、卖手机，自己的狗粮自己先吃。上到公司领导，下到代表处的销售，人人都要去站店。这就是了解业务。三"懂"：一是懂战略，理解公司的战略方向，方向大致正确，不跑偏；二是懂业务，要明白业务是怎么运作的，比如我在一线代表处做CFO的时候，要懂业务，就要跟业务一起探讨价格怎么定，渠道返点怎么返，零售端的费用怎么核算怎么配；三是懂专业，COE首先就要懂专业，各财务经线构筑精深的专业能力。三"懂"对于财经三支柱中不同组织、不同的人的要求侧重点是不一样的，比如集团机关的CFO，首先要懂战略。而在一线的CFO，则首先是懂业务。（七）勤赋能：2大原则我们经常会发现很多企业都说员工抱怨企业没有培训，但是真的培训时又会出现出勤率低，不好好学，开小差的情况，不好好参训。我们看一下标杆企业的做法。第一，训战结合。我总结为三步曲。第一步，自我认知。员工跟财经干部要形成清楚的自我认知。第二步，自我认知之后，老师来给你上课、训练。第三步，巩固认知，实战演练。训战结合，最好结合实战。比如华为的战略预备队，要求上完课要到一线去打仗，半年写个总结。总结的内容就是实战的内容。现在很多公司都不做简单培训了，都采用"训+战"，至少要有演练。第二，分层赋能。对于干部，包括财经干部，要分层分级赋能。财经干部培训主要分四个系列。第一是管理能力系列。对于管理干部，比如有CFO转身90天，三个月的时间里领导会进行辅导、带教。第二是专业能力系列，如专业干部的专业任职资格培训。第三是项目管理系列。在大BG的业务，大BG的客户，项目是核心，项目管理就很重要，所以对项目管理有专门培训。第四是新员工培训系列。举个例子，面向高层干部，华为要求是必修三个纲要：业务管理纲要、财经管理纲要、人力资源管理纲要。通过三个纲要中的管理哲学来提升战略思维能力，让高层干部懂战略、懂业务、懂财务。财务干部学业务管理纲要，目的是让财务懂业务，还要学人力资源管理纲要，懂激励，懂得如何激活组织活力。学的过程中会组织研讨，传承哲学，发酵文化，促进干部对文化和管理哲学的理解和实践应用。对于CFO，公司有CFO角色认知系列课程，各层级CFO能力提升课程。比如战略制定、经营管理实践、内控定价等这些课程的开设，就针对的是财务干部，为财务干部赋能，提升专业能力。（八）激活力：利出一孔，才能力出一孔对于财务人员应当如何激励？通常来讲，业务人员都是按业绩贡献分配奖金。要实现业财融合，对财务部门职能人员的奖金，是按劳分配，按价值创造分配，按跟领导关系远近分配，还是按哭闹分配？在激活组织活力的时候，首先要实现利出一孔，才能实现力出一孔。第一，财务干部与业务干部的工资拉齐。早期因为财务跟不上，业务冲得快，财务老是被抱怨拖后腿，所以工资上财务可能会吃亏，后来同级别的工资就都拉齐了。第二，奖金按价值贡献分配。一是公司整体的效益，第二是组织部门的效益，第三是个人的绩效。第三，分红按股数分配。除了工资奖金，还有TUP（基于时间单元的计划）分红。分红按股数分配，已经实现了按照级别拉通，自然也就拉齐了。第四，非物质激励。包括明日之星、天道酬勤奖等，都能够实现激励。华为近23年的虚拟受限股的回报都在20%以上。在2014年左右，公司定的政策是25%，意味着华为资本的回报，员工投入资金的回报为25%，4年就能收回成本了。回报率还是很高的。我们可以思考一下，对于职能人员的激励，与对销售、研发人员的激励有何不同？打仗的人跟支撑打仗的人，司令跟参谋或者参谋长，其激励应该怎么设置，以便能深层激活财务干部，更好地实现业财融合。（九）把控风险：4个3机制守底线业务往前冲的时候，经常抱怨财务往后拽。其实倒也没有往后拽，而是平衡扩张与控制的需要。业财融合中，把控风险，守住财务底线思维很重要。怎么把控？主要是4个3机制守底线。第一，三类风险。一是战略风险，就是方向大致不正确的风险。比如现在新能源领域，你的细分赛道选错了，技术研究路线选错了，这叫方向大致不正确。二是运营风险，就是在运营过程中碰到的风险，比如在利比亚做业务，结果利比亚2011年发生了北约空袭，那就不能正常运营，这是运营风险。三是财务风险，就是税率、汇率等资金风险。这三类风险要分清楚。第二，三道防线。一是要求业务主官承担90%的风险。比如销售流程中，你是销售的一把手，销售流程中、跟客户交流的过程中、签订合同过程中出了问题，这不能说是内控主官的责任。作为销售流程的负责人，要把控整个流程90%以上的风险。二是内控与稽查队伍。在很多公司是财务人员在做，或者叫内控部，任务是协助业务主官去把控风险。三是内审审计，这是点上的冷威慑。第三，三层审结。第一层，资金每天完成银行对账，确保每笔资金流动源于账务处理。资金的支出要有账务依据，资金的收入账上已经到账，这是第一层审结。第二层，账务在核算中确保流程合规、行权规范，每笔账务处理源于业务真实。账务在入账的过程中，账务凭证的背后是有业务支撑，不是虚假的，账务部门要把关。第三层，通过独立的CFO组织或体系，对业务形成现场制衡。这点很重要，是BP的作用。很多全球化公司，比如在巴西有个业务，你设了代表处，但巴西离我们国家很远，没有直飞的飞机，不止万里之遥，怎么办？只有现场独立的组织体系去把控，对业务形成判断，形成现场制衡。一线的CFO组织、一线的财务队伍，了解一线的业务，在一线对风险进行把控。以华为为例。2018年，任总就签发了一个文件，要求合同在代表处审结，并在阿根廷试点。这意味着什么？意味着合同签订这么重要的事情，代表处得自己搞定，要对风险和效益负责，要对风险把控负责。业务主官要业绩，可能有时候要冲业绩、冲订单，怎么办？CFO要发挥作用。巴西、阿根廷远离祖国，和我们时差11个小时，不能总是"夜总会"，夜里总开会，一线的CFO要在现场把控风险。第四，三角联动。标杆公司这一点做得非常好。首先是在2013年在伦敦设了FRCC，就是财务风险控制中心。这个组织是以独立的第三只眼的视角，来审视整个集团的所有风险，包括运营风险、财务风险，当然主要是财务风险。这个中心运行得很不错，后来又在日本东京设立项目风险控制中心。因为日本有7家千年企业，3万多家百年企业，诚信、守规则、有工匠精神，愿意踏踏实实扎下根来精耕细作，而项目风险是微观风险。后来在纽约设宏观经济风险中心，因为美国的全球视野，宏观上比较强。通过这4个3机制，财务体系有效地把控风险，我们称为底线思维。（十）准确把握时机，推动持续变革变革可能是让大家最感到痛苦的。有位CFO给我说，他在推变革，觉得很痛苦，大家都很抵触，作为CFO（或者CEO）想推，怎么办？变革从哪里开始？中国的企业变革做得最成功的、最好的，华为应该是其中之一。我们整理了华为30年变革全景图。前面讲了1998年就有统一流程、统一制度、统一监控、统一编码的4个统一。2005年设财经共享中心，后来在全球资金统一调配。最核心的是在公司层面，在财经领域做了IFS（集成财经服务）变革，不仅在财经的经线上，而且在纬线上，横向的业务拉通上，从集成产品开发，线索到回款，问题到解决，交付服务、售后，这些直接打粮食的流程里，财务真正嵌入进去，发挥了作用。这是真正的业财融合，因为流程中实现了嵌入。我也讲了业财融合的三个融入。一是人员融入，第二是流程融入，第三是专业技能融入。前面两个融入了，叫"形似"。第一财务人员跟业务在一起，至少业务的信息能获取到，了解业务。第二流程里有财务，绕不开财务，但是财务也许闭着眼睛打个勾就通过了，这只是形式上有财务，但是有没有发挥财经的真正价值，还要打个问号。再说专业技能融入。我们的专业能力是否支撑在流程里发挥财经真正的专业价值，这要看专业技能。再回到变革上来。2013年启动账实相符的变革，2014年推了数出一孔，就是流程IT跟财经一起做的数据源清洁的变革。2014年还做了一个重要变革，PB&F变革，计划预算预测，就是全面预算管理变革。这个变革真正把业务战略制定、战略解码，到预算、滚动预测、核算、绩效考核的闭环，真正拉通了业务战略到财务结果。这个项目，2014年到2016年持续做了3年，2017年巩固了一年。2018年迭代，开展IBF（集成计划预算）变革。这是财经的一些关键变革。当然还有税务、资金变革，等等。这些变革的成功有个很重要的点，需要特别注意。尤其是想变革，想做业财融合、或者其他变革的企业家朋友们，尤其要关注：变革的时机，即到底什么时候选择变革？第一是外部环境变化了。第二是战略方向变化了。第三是管理团队变化了，新员工来了很多，新老融合有问题，需要通过变革来统一思想。第四是企业所处阶段变化了，原来是创业阶段，现在公司发展到新的规模，从10亿级到了50亿以上将近百亿级，这时候要做一些变革。第五是想引入新的管理工具和方法。第六，现有组织内卷严重，需要通过变革来消除内卷，减少内耗，做熵减变革。人体组织熵增的结局是死亡，所以我们要做熵减，要锻炼跑步，要学习，要开放，通过学习吸收到新的能量，冲击过去的旧思维，这都是熵减活动。企业熵增的最终结果是走向灭亡。而熵减，就是延缓这个过程。第七，CEO、CFO想做而不能。很多企业家肯定有体会，道理都懂，但是在公司推不下去。为什么很难改变？因为没有外力。CEO、CFO天天跟大家在一起，面子上抹不开，中国人讲人情世故、讲中庸、讲和谐，这时候怎么办？你想推一个事情，推不动，那就引入外力，做变革。任总曾经说过，不换思想，就换脑袋，换人。他说你们可能比IBM的专家要聪明，但是我只要求你们按照IBM专家的做，哪怕削足适履，做完之后用两年再来改，这叫先僵化、后固化、再优化。标杆业财融合的启示我们对标杆业财融合的启示做个总结。业财融入，主要是三大融入：人员融入，流程融入，专业融入，从形似到神似。人员、流程融入了，是形似；如果专业技能也融入了，体现出财经的专业价值，才是神似。今天讲的业财融合10个要点可以总结为三句话。第一，方向大致正确。方向正确，就是业财融合的目的，是以客户为中心，为了一线打胜仗，为了服务业务，为了最后的胜利。军人的最高贡献是胜利，不是牺牲。生命的奉献很宝贵，但是军队要的是胜利，不是牺牲。同样，企业要的也是打胜仗而不是苦劳，不是让你夜以继日的加班。财务人员还要有追求，主动融入业务。这都属于方向，要对准"以客户为中心"这个目标。第二，激活组织。包括卓越运营，建组织，排兵布阵，激活力，持续变革，抓干部建设，这都是为了激活组织。任总说过，一把手要做三件事情：第一，请客户吃饭。这是以客户为中心；第二，排兵布阵。排兵就是选干部，布阵就是组织，建立三个面向的组织，面向业务、面向客户、面向一线；第三，分好钱。领导要分好钱，激活组织，分好钱才不会乱。第三，构筑能力。通过流程构筑能力，通过赋能来提升能力，把控风险，为公司稳健向前保驾护航。当然还要持续对标标杆，研究标杆是怎么做的，最起码学会"抄作业"。最后用一首小诗，致敬业财融合打胜仗的各位朋友：云水共锁峰，业财两怡融。金枝点滴雨，玉叶岩际风。靶心正中立，声气自相通。作战莫泾渭，逢客无异同。初春闹乳燕，岁暮喜分红。岂是乾坤小，终非转头空。谢谢大家。

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编辑:马继

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“如果需要几年甚至几十年时间，那就顺其自然吧。我们别无选择：要么我们摧毁他们敌对的政治政权，要么西方集体最终将俄罗斯撕成碎片。”梅德韦杰夫写道。

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老司机注意到，虽然美日澳计划的南海演习，就紧接在解放军演习结束之后，但这次针对中国的“威慑行动”仅能出动三艘战力不全的“准航母”，实在让人感觉出其中的心虚。只是美国海军可能也的确抽不出更多力量了。根据美国海军学会网站的数据，当前美国唯一部署在西太平洋地区的“里根”号航母在经过了长时间的海外部署后，正从澳大利亚沿菲律宾海一路北返，目标直指日本母港。

2023年2月22日13时12分许，内蒙古自治区阿拉善盟孪井滩生态移民示范区内蒙古新井煤业有限公司露天煤矿发生特别重大坍塌事故，造成53人死亡、6人受伤，直接经济损失20430.25万元。日前，国务院常务会议审议通过了内蒙古阿拉善新井煤业有限公司露天煤矿“2·22”特别重大坍塌事故调查报告。经国务院事故调查组调查认定，内蒙古阿拉善新井煤业有限公司露天煤矿“2·22”特别重大坍塌事故，是一起企业在井工转露天技改期间边建设边生产，违法包给不具备矿山建设资质的施工单位长期冒险蛮干，相关部门监管执法“宽松软虚”，地方党委政府失管失察，致使重大风险隐患长期存在而导致的生产安全责任事故。

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只不过瞥见这一切的梁国友还是止不住雀跃，因为那堵在他心里大半年的谜团，注定要在今晚揭开面纱！

普京6月也表示，当乌克兰的利益与美国的利益“不同步”时，事情向哪个方向发展“最终还是要看美国的利益”，“这是美国人解决问题的关键。”

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西共体的一体化程度比较高。

原因？很简单，中美经贸关系的复杂性。

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他历数着那些被埋人员中自己熟识的人，“有挖机司机、渣车司机、钻机司机，还有一个兼任采坑安全员的挖机学徒，都失联了。”

近30年来，大英博物馆已经被盗了6次。

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当地时间8月25日，大英博物馆馆长哈特维希·菲舍尔因藏品失窃事件宣布引咎辞职。

据悉，发生火灾的厂房属于宝莲寺镇上的小营社区辖区，这块区域原来叫小营村，五六年前，村里很多土地上盖起了厂房。

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去年11月，原国足主帅李铁因涉嫌严重违法被带走调查，由此也拉开了国内足坛新一轮反腐风暴的序幕。进入2023年后，又有十余名中国足协高层、中层官员以及中超公司前任负责人因涉嫌违纪、违法被带走调查。而刘军则是今年内被带走的现任中超公司成员的第一人。

这就是现实。

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这里有必要介绍一下西共体。

记者注意到，中标“牛郎织女雕塑”的公司名为睿泽艺术（深圳）有限公司（下称睿泽公司），包括鲁山县在内，该公司在平顶山市共中标了5个雕塑项目，总金额为1482万元。在多份招标文件中，上述与河南省各地级市合作的雕塑项目被睿泽公司列为自己的企业业绩，公司网站首页也有众多公司创始人与领导的合影照片，称“要找准双方合作契入点”。