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比如，据河南省人社厅消息，今年9月4日至8日，国务院就业促进和劳动保护工作领导小组实地考核组一行8人对河南省2022年度保障农民工工资支付情况进行了实地考核。
编 辑：一厘米来 源：正和岛（ID：zhenghedao）2024年12月26日，山姆中国在泉州晋江开出全国第53家门店。开业当天，上午8点多，路上就已经排起了小长队。还没到开门时间，地面和地下停车场均告满员，提示牌上显示预计排队需要1.5个小时。99.9元的干尧榴莲、69.9元的车厘子、烤鸡、麻薯、瑞士卷……现场人潮汹涌，美食区更是被围得水泄不通，烤鸡甚至一度暂停售卖。“不开玩笑，感觉泉州晋江山姆今天有一亿人！”这样的现象已经不是第一次，最近几年，山姆在中国的扩张速度开始加快，而几乎每一家新店开业都热度空前。根据沃尔玛2024年第三季度财报，山姆中国的表现强劲。截至24年11月中旬，山姆会员店销售额已达到906亿元人民币，去除全球购业务，销售额约为850亿元，已超过2023年全年。（截至发稿前）有媒体预测过去的2024年是山姆在国内大杀四方的一年，预计全年营收1005亿，正式迈入零售行业千亿俱乐部。截至24年11月中旬，山姆会员店的会员数量达到860万左右，按最低年度会员费260元/年计算，会员费收入可达22.3亿元。此前，沃尔玛CFO雷尼也曾表明对山姆超市在华发展的信心，“我们对山姆会员店的业务开展非常满意，业绩持续显著增长。就总收入而言，我们表现最好的一些门店都在中国。”再看其他商超，自2023年以来，多家上市商超营收下滑。据各企业财报数据，永辉超市2023年实现营业收入786.42亿元，同比下滑12.71%；步步高2023年营业收入约30.87亿元，同比减少64.46%；家家悦2023年实现营业收入177.63亿元，同比下降2.31%；人人乐在2023年的营业收入为28.53亿元，较2022年下降28.15%。不仅是营收下滑，永辉超市、步步高、人人乐等企业还陷入亏损的泥潭无法自拔。其中，2023年，永辉超市亏损13.29亿元，步步高亏损18.89亿元，人人乐亏损4.98亿元。业绩的萎靡导致大部分传统商超不再谋求扩张，而是主动收缩战线。以永辉超市为例，2023年，其关闭门店45家，新开门店12家，关闭门店数量超过了新开门店数量。一边是商超消费低迷，一边却是山姆被挤爆，最初面向中产的会员仓储购物成为了网红模式，不少人调侃，“原来只有我一个人在消费降级”。此前，山姆会员店的火爆程度就已经可见一斑。小红书上的“山姆必买清单”聚集了110多万篇相关笔记，闲鱼还催生出了山姆代购业务、山姆体验卡售卖等等，根据配送的远近距离还出现了“山姆房”，而不少香港人反向旅游，山姆会员店也成了必去“景点”之一。如今，山姆在中国已有53家门店，渗透至中国28个城市，会员数超860万。据说，就连美国山姆和美国沃尔玛，也不能理解中国山姆为什么这么成功。一、逛的不是超市，而是“中产阶级”符号山姆的母公司是沃尔玛，沃尔玛最早是由美国人山姆·沃尔顿在1962年开设的一家平价超市，售卖打折和廉价商品，主攻美国三四线城市。第一家沃尔玛商店经过多年发展，沃尔玛在美国中小城市站稳了脚跟，沃尔顿也开始琢磨把超市开到美国的一线城市。但沃尔玛的优势是商品便宜，大城市的居民都看不上，于是沃尔顿决定把客户群体聚焦在大城市里的小企业主。当时，有很多开着餐厅、公司的小企业主，他们需要购买大量食品加工销售，或给员工做福利，而超市售卖的商品不仅单价贵，供应量也满足不了他们的需求。1983年，带着攻占大城市的使命，第一家山姆会员店在美国俄克拉荷马城正式开业，它一开始更像是批发市场，专门为这些小企业主服务，提供分量大，但平均单价便宜的商品。但没想到，山姆吸引到了大城市的中产阶级。因为当时美国的中产阶级普遍都有三四个孩子，日用品消耗量很大，又没时间经常去超市采购，而山姆超市的分量足够，只需偶尔去采购一次，就能维持一定时间的需求。很多美国人也由此养成了习惯，每到周末，就开车去山姆采购，买回整个家庭一个星期的消耗。慢慢地，不少类似的仓储型超市，也在美国如雨后春笋般诞生。但山姆背靠沃尔玛，凭借多年积累的供应链资源、商品选品能力、对用户消费习惯的洞察能力，在美国赢得了竞争，光在美国就有600多家门店。1996年，山姆在深圳富豪区香蜜湖，开设了全亚洲第一家门店。亚洲第一家山姆门店当时，山姆的会员费是150元，中国人均月收入才518元，超市也是个新鲜玩意，山姆的发展并不顺利。2003-2004年，昆明和长春的山姆会员店由于经营惨淡被迫转型为沃尔玛超市业态，此后便进入十几年的蛰伏期。截至2016年，山姆在中国的门店总数也不过15家，处于濒临撤退的窘境。直到2017年，山姆在中国的会员才终于到100万，但到了2022年，山姆会员就突破了400万。从0到100万，山姆花了21年，但从100万到400万，山姆只花了5年。其中一个很重要原因就是中国中产阶级的崛起。根据美国商超业态转型的规律，会员店要到人均GDP超过1万美元的临界点时，才会进入快速成长阶段。当年面对市场挑战，沃尔玛高层曾考虑放弃山姆会员店模式，但山姆中国总裁文安德洞察到问题的核心在于中产阶层规模不足（美国当时为55%），而非会员制本身与中国文化冲突，预见未来20年中国中产阶层将增长至30%，因此决定保留并强化山姆会员店在中国的发展。根据艾瑞咨询的数据，在中国大陆地区，消费者选择去仓储会员超市购物主要有四个原因：72.6%的消费者表示是因为商品的精选；67.9%是因价格优惠；63.8%则是因为产品的新颖性；59.6%的消费者认为仓储会员店提供了优质的售后服务。这与山姆的消费者画像高度契合。2016年，山姆决定把基础会费从150元涨到260元时，不仅遭到消费者反对，公司内部高层也反对。但文安德坚持提高会费，他认为：不接受这个会员费的消费者，就不是他们的受众目标，这确实是一个很大胆的决定。会员制也是山姆的核心运营模式。会员费的收取不仅提高了会员对山姆的黏性，还帮助山姆筛选出消费者，进而为其更高品质的商品和服务带来稳定的客群消费，创造稳定现金流的同时，也能更好地进行库存管理。据统计，仅2023年，山姆会员超市的会员费收入就达到了13亿元，成为其盈利的重要组成部分。如今，山姆并不仅仅是一个超市，更是把自己打造成“中产阶级”的符号。社交网络上，有人这样总结到：山姆一般开在远离市区的郊区，售卖的商品都是很大份量，你必须有一辆自己的车，才能交通方便，放得下自己买的商品；买回来的东西吃不完，必须放在冰箱，那说明你有一套很大的房子，能放下一个很大的冰箱；在普通超市摆放打折酱油的区域，山姆就随便摆着上万块的酒和美容仪；山姆门店的大白墙上，醒目的标语写着“山姆致力为会员服务，为菁英生活提供高品质商品”；再配上光鲜时尚的装潢，和260元甚至680元一年的会员费，这一切都让里面的顾客产生一种自豪感：“我逛的不是一般的超市，我不是普通人。”山姆的“菁英生活，高品质商品”定位，已经在消费者心智中形成。二、严苛流程打造高商品力除了“中产阶级”的这一身份认同，人们对山姆的普遍感知是，山姆都很好吃，就算专门开车去，也值得。小红书上关于“山姆必买清单”有7万多篇笔记，其中最火的是瑞士卷、麻薯、青柠汁、牛肉卷、鲜牛奶……而且总体来说，性价比很高。虽然有的商品也有人说踩雷，但总体来说就算踩雷，也不会太严重。这就是山姆的商品力，换句话来说，要么有别的地方买不到的好品质，要么有同样品质下，别的地方买不到的好价格。山姆是如何做到品质和价格两者兼顾的呢？其中一个关键点是：爆品全生命周期分析。具体的操作是“让听得见炮火声的人做决策”，在每年年初，山姆的采购都要做产品规划，搞清楚未来一年，什么品类有机会热卖，消费者会很想要在山姆买到哪些东西？要回答好这个问题，山姆的采购会做一个关键动作，那就是：回看老数据，了解新趋势。只有在经过这样一个完整的爆款生命周期的分析并通过后，这款商品才有机会进入到评审过程中。山姆的评审会，也是采购们压力最大的时候。在商品的评审会上，CMO（首席采购官）和品类采购等人都会参与提问。要想通过，必须解答所有人的问题。这些问题全部围绕着山姆如何通过商品力实现会员价值发生。1. 差异化优势在哪里：这款商品的独特点是什么？品质好在哪里？新商品进来，老商品一定要有一个出去。淘汰品是哪个？升级的点是什么？2. 是否具有极致性价比：其他地方能买到吗？如果其他地方买得到，我们的价格优势有多少？价格优势要换算到产品的最小单位，比如食品要换算到每克多少钱。3. 商品的销售力评估：商品上架后会卖得怎么样？会有多少人因此成为会员？会有多少会员购买？要回答这些问题，本身就不容易。当他们给出答案后，还一定会被追问“你有什么依据？为什么做出这个判断？”要想通过评审，必须解答在场每一个部门的所有问题。因为评审会的现场，每个部门都有一票否决权。只要有任何一票不通过，这个新品就不能上架，也就意味着采购的所有工作都白干。如果有的问题回答不上来，那就只能回去继续补调研。并且，评审会的结果会和采购的评价直接挂钩。一个采购只要有几次在评审会上回答不好，公司对他的专业性评价就会降低。在通过了所有的评审后，商品才有机会上架试销售。在这之后，还有用户购买数据和满意度调研。正因为这样严苛的评审标准，山姆才实现了高商品力。三、高性价比因为每次去山姆动辄就要花费千元以上，山姆也被网友称为“千元店”。虽然中产阶级对于价格没有那么敏感，但是谁都不想吃亏，那么问题来了，山姆是怎么把价格打下来，打造高性价比的呢？通过合理选址，降低固定成本由于仓储模式对于面积要求较大，所以山姆选址主要集中在一二线城市和发达地区三四线城市的远郊区域，距离城区较远，房租便宜。而且很多区域政府为了带动周边地区开发，对于山姆这类企业也会给予很多优惠，希望通过山姆带动人气，抬高周边地价。不过由于远离城区，也就要求顾客自驾前往，为了解决可能出现的停车难问题，山姆规划了大量车位，比如前段时间开张的第52家山姆温州门店，规划有1200个停车位。2. 通过集中采购，降低进货成本为了把源头供应链牢牢捏在手里，山姆往往采用独家供应形式，建立长期合作关系，哪怕出现生产成本波动，也能提前锁定价格。哪怕是供应商已经有的商品，如果要卖进山姆，也需要重新挖掘商品的差异化卖点，让商品符合山姆会员的需求。这让山姆的采购，比起一般的采购，看起来更像消费品的产品经理，供应商反而成了根据山姆采购要求实现产品的乙方角色。山姆的采购在找到供应商之前，就已经完成了商品初期的定义过程。他们很清楚自己需要一款怎样的商品、这款商品要有怎样的卖点、什么样的包装、什么样的价格。哪怕是决定合作后，山姆商品的设计过程也格外“漫长且严格”。从商品到包装设计，山姆的采购都会深度介入，并且给出专业性意见。哪怕只是一个陈列纸箱，都能改不下5版。正是因为这样严格的要求，供应商的商品只要进了山姆，就能为他们在其他渠道的售卖做信任背书。山姆采购的选择俨然已成了“高标准商品”的代名词。一位山姆的采购说：“在采购行业是有鄙视链的，沃尔玛的采购看不上其他公司的。山姆的看不上沃尔玛的（虽然山姆是沃尔玛的子品牌）。”有行业内人士爆料，如果其他厂商采用与山姆相同的原料并保有利润，售价至少要调高20-30%。相比于传统零售商的15000个SKU，山姆的SKU只有4000个左右，每个品类几乎只有一种商品可以选择。上架新品时，如果过往有重合商品，就会下架老商品，从而确保只有一款商品能满足会员对应的需求。比如黑芝麻汤圆，在山姆，一种口味的汤圆只会有一个SKU，如果出现同样品牌的2个SKU，那口味一定有差异。选择更少，自然就为单款商品带来了更高的销量。再加上前期采购对于销量的预测，能让供应商在山姆有大而稳的销量。3. 通过会费模式，降低商品毛利按照800万会员、每人每年260元会费计算，仅靠会费一项，山姆每年就能入账22.3亿，有了这个“保底”收入，商品毛利率就有了更多下调的空间。不过，会员模式不是收会员费这么简单，而是能够建立“信任”，成为会员信赖的购物代理人，帮助会员选出性价比最高的产品，让会员省钱更省心。在会员店赛道，山姆之所以能长期保持领先，持续创新和差异化是其核心密码，这一过程要求企业具备敏锐的市场洞察力和准确判断消费需求的能力。首先，山姆会紧跟消费趋势，主动发掘和满足消费者的潜在、新兴需求。例如，山姆在肉类中主推牛肉，而非中国人主要食用的猪肉，除了基于其全球供应链的产品价格和物流成本优势，也是洞察到中国人消费的猪肉数量已经逐渐到顶，未来会摄入更多其他肉类。其次，山姆会遵循两个创新逻辑：一是针对还没有清晰行业标准的产品，山姆会定义标准并生产；二是当外部供应链利润太高，为了给会员最佳性价比，山姆会选择开发自有品牌。数据显示，2023年山姆的自有品牌商品占比近30%，营业额占比约40%，山姆的很多爆品，都是在自有品牌中产生的。四、线上线下全渠道运营山姆之所以能成为行业领导者，另一个不得不提的原因是其全渠道运营。由于对线上线下融合和即时零售的先手布局，伴随中国电商和互联网的快速发展，山姆拥有了强大的竞争优势。山姆从2010年开始了电商业务。那一年，山姆会员网上商店在深圳上线。目标是服务距离实体店较远、无法经常光顾实体店的会员。此后，山姆的线上业务陆续在各地推出。目前，山姆线上订单占比超过50%，2023年山姆线上年销售额接近400亿元，规模远超叮咚买菜（220亿）和美团买菜（200-300亿）。此外，为了提升线上购物体验，山姆以“大店+前置仓”的海星模式，提高线上购物配送效率，也把触角伸向更广阔的区域。前置仓面积小，商品少而精，顾客线上下单之后，直接就从前置仓发货，基本一个小时以内可以到达。2018年，山姆在中国布局前置仓，首批两个前置仓分别位于深圳福田、南山。山姆的前置仓通常选址在会员和潜在会员相对集中的地方，面积约200-300平方米，品类集中在生鲜、食品、纸尿裤等，可以为消费者提供1小时到家的配送服务。前置仓的探索，不仅为山姆带来了更多订单，还提高了山姆的消费体验和会员忠诚度。山姆前置仓业务推出后，会员月购物频次增长超过40%，节庆时会超过50%。并且通过前置仓提供的极速达服务，很多不是会员的用户也开始购买山姆的商品，且其中很大一部分会逐步成为山姆会员。小时达和前置仓订单的快速增长，为山姆在中国的扩张提供了基础。目前，开店同时搭配前置仓，提供线上服务已成为山姆扩张标配。2023年，山姆在全国25个城市拥有近500个前置仓，平均一个门店对应10个前置仓。客单价230元，日均销售额23万。另外，随着前置仓规模不断增加，山姆的边际成本不断降低，城市覆盖范围也在不断扩大，山姆前置仓也已经整体实现规模化盈利。除了线上线下全渠道运营之外，山姆负责推广爆品的团队还瞄准了社交平台，通过传播树立消费者心智，将山姆成功变为各个城市的网红打卡点。在小红书和B站上，随手搜索山姆购物攻略，就有上百万条。比如“山姆免费试吃”“必买攻略”“山姆测评”等，通过口碑式传播树立消费者心智，吸引更多顾客。由此，山姆已形成了“吸引新会员→会员留存→会员数量增多→销售额增加”的良性循环。吸引新会员主要是通过高性价比的商品和线上传播，留存老会员主要靠“前置仓+供应链能力+组织能力”。正因如此，山姆的新会员越来越多，老会员不会流失。从而保证山姆可以不断开新店，销售额不断增加。五、结语：山姆你学不会回到文首提到的，山姆在中国，比在美国火。现在想来，答案可能是中国的中产群体诞生的时间很短，并没有足够数量的消费品是专门针对中产群体设计的。在这一点上，山姆是先行者之一。当它率先实现了能更好满足中产需求的商品后，中产们第一次体验到了针对自己用心设计的大量消费品。再加上社交媒体的讨论和传播，山姆才实现了远胜美国的火爆。但为什么山姆学不会？因为山姆的模式，背后处处都是反人性的要求。因为做4000个SKU的效果最好，就只做4000个，而不是越多越好。因为用会员费筛选出中高产家庭用户，才能有真实的数据和认知，更好地服务好这个群体。谁都服务，常常意味着谁都服务不好。其实，做更多、更快、不断扩张版图，是企业的本能，也是人的本能。在实现用户价值上，每一个本能都可能引向一条岔路。山姆，则是通过自己的模式设计和管理者的工作，将所有的人都绑死在了唯一的道路上。对于开在郊区的会员店，必须用商品力把消费者拉过来。只有商品力强到稳定的创造惊喜，消费者才会买会员。山姆的选择，决定了它只能通过商品力来实现成功。CMO的评审，则要求山姆的所有员工只能走在不断提升商品力的路径上。只要路径确定了，剩下的，就是一点点解决问题。建成团队、累积商品理解、找到第一批用户会热爱的商品，并等待第一批用户影响其他用户。最后需要的，就是持之以恒地解决问题，和漫长的耐心。也正是耐心，让山姆等来了“狂飙”。参考文献：[1]. 山姆没有秘密，盒马却学不会，于冬琪商业笔记[2]. “千元店”山姆，伪中产天堂，书单SHUDAN[3]. 揭秘山姆的三大核心竞争壁垒，新零售[4]. 山姆会员店，是怎么从濒临倒闭，逆袭成“中产最爱”的？柏奕晗排版| 蒋妍| 齐豫轮值主编| 夏昆koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:赵进喜
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另有168697辆丰田汉兰达的召回原因是，车辆由于前保险杠下护板的安装结构不当，当该下护板受到磕碰后可能造成部分卡爪松脱，前保险杠下护板及与其固定在一起的相关部件可能脱落，存在安全隐患。对此，公司将免费为召回范围内车辆检查前保险杠，如无破损则为其追加固定器和螺丝进行加固；如有破损则更换前保险杠上、下护板，并使用固定器和螺丝进行加固，以消除安全隐患。。
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