科研最新-"桃红桃红色官方官网"-桃红桃红色官方官网酒店人员优化的大刀，竟挥向了总经理

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从底层资产来看，收益凭证与结构性存款类似，均为固收类资产加期权。最常见的本金保障型收益凭证的底层资产主要是国债、同业存款等。而非本金保障型收益凭证会把全部或部分本金去投资与产品所挂钩标的相关衍生品，以满足部分客户个性化、定制化需求。

文 | 酒馆财经，统筹丨劳殿编辑丨阿渲前几天，老沙在中部某省会城市的朋友说，他们那好几个高星酒店的总经理一直都是空缺状态。业主也不着急招人，选择用驻店经理顶缺。朋友说，有几个项目是业主想省钱，总经理太贵，驻店经理 " 性价比挺高 "。大家都知道酒店这两年难，都在讲究降本。人员上能压缩就压缩，两个人干四个人的活，领三个人的工资。但没想到，人员优化这把大刀，竟直接砍向了总经理这个岗位。根据老沙的调研，当下很多酒店都在追求降本增效。但是，大部分项目都停留在 " 降本 " 层面，比如裁员、降薪、压缩食材、耗品支出成本等。而在 " 增效 " 方面基本上都束手无策。甚至，部分人觉得，" 降本 " 其实就是 " 增效 " 的一种体现。老沙多少有点担心，长时间地处于 " 降本 " 的紧绷状态，酒店的产品、服务是否也会打折扣？如果做不到 " 增效 " 和 " 开源 "，酒店大概率会陷入到一个恶性循环的怪圈当中。不要总经理了？根据老沙了解到的情况，暂时不招总经理的高星酒店项目，各自的情况还不太一样。一个是中部省份的知名旅游城市的新酒店项目，品牌签约是国际知名联号。原本品牌方派驻一个外籍总经理，被业主开掉。在酒店正式开业之后，总经理岗位一直都是空缺状态。原本的驻店经理临时把总经理的职责给接了过来。另外一个项目是该省份省会城市的成熟高星酒店项目，品牌方同样为国际知名联号。在原总经理被调走之后，这个岗位就一直空着。同样，驻店经理扮演着总经理的角色。根据老沙掌握的信息，在该地出现上述情况的酒店品牌，更多集中在万豪系，还有部分为雅高旗下的项目。一位业主代表 A 告诉老沙，现在酒店市场需求下滑，用驻店经理接替总经理，控制人员成本，主打一个减人省钱。的确，对于高星酒店总经理动辄百万年薪，驻店经理的薪酬的确属于高性价比了。不过，一家高星酒店业主代表 C 说，对于高星酒店项目来说，省掉总经理的开支，其实也省不了多少钱。主要还是生意不好，大家腰包里的钱都金贵了。他跟老沙说，国际联号酒店，品牌力强，管理人员按部就班地做好自己的事情就好。虽然驻店经理的眼界等方面可能存在不足，但在现在这个环境，酒店也不需要有啥开拓性，能守住基本盘就算不错了。根据老沙掌握的情况，目前尚无迹象显示这是一个全国性存在的问题。一家高星酒店总经理 D 就直接说，这一定不是普遍现象。可能对于存量酒店项目会有出现。他认为，总经理与驻店经理的薪酬差别大，但是个人能力和眼界也有明显差距。前者能够统筹全局，而后者没有全局的经验，属于摸着石头过河。业主要承担其信心及经验不足的管理风险。毕竟，任何一个领域，都是 " 一分价钱一分货 "。降本不等于裁员减薪不招总经理，属于酒店在人员优化层面的一个非典型表现。更多时候，酒店在组织架构的调整，集中在中高层和一线员工身上。一个明显的动作是，酒店管理逐渐扁平化：减少级别层级、缩减中层开支、压缩中间环节，使整体结构更加紧凑和干练，以此实现减少人员成本支出，减少管理失误，提高管理效率。老沙了解到的情况是，很多高星酒店的餐厅原本大多设有一名餐厅经理、2 个副经理，还有主管、领班。而在现在，中间的岗位设置都砍掉了，主管和领班岗二选一。不过，结合实际动作来看，很多酒店的扁平化管理，更多是从减少开支方面出发，在提高管理效率方面做的并不尽人意。另外较为常见的是，一个人负责多块业务。原本的人力总监、客房总监、餐饮总监等岗位，在人员上能兼任最好，减少编制。最终实现互联网公司的那种打法：2 个人干四个人的活，领三个人的工资。至于一线员工，人员流动性大，很多酒店直接采用外包。老沙知道的是，很多个酒店的工程业务，都转出去了，" 不养闲人 "，" 不养工作饱和度不够的人 "。最佳东方人才发展研究院发布的《2024 有限服务酒店人力资源白皮书》提到，很多酒店提出灵活用工、一专多能等方案。比如，内部员工共享。设置人资共享服务中心，相同城市的酒店可以共享员工；外部灵活用工，如 IT、电工、财务等采取外包；增加自助服务，设置一人多岗。如 7 天酒店 PA（公共区域保洁）和早餐服务员两个岗位合二为一、夜班保安兼职晚班的客房保洁；维也纳酒店的 MOD（值班经理）由各部门经理承担、人事兼职财务。其实，如果梳理过往几年的酒店用人记录不难看出，酒店对于人的依赖在逐渐降低。在今年上半年，北京市限额以上住宿业法人单位共有 1303 个，从业人数为 8.5 万人。而在 2019 年，北京市同一统计口径的单位数量为 939 个，从业人数为 10.5 万人。酒店数量在增加，工作人员在减少，这当中既有智能化带来的人员优化，更包括出于降本增效进行的人员架构调整。不增效的降本，都是耍流氓老沙一直都认为，做企业跟过日子是一样的，有钱讲究，没钱将就。酒店在勒着裤腰带过日子的时间里，必须坚定不移地做降本增效和开源节流。只是，对于大部分酒店来说，这两件事，他们只是做了一半：降本、节流。并且，在部分业主和酒店老板那里，甚至认为，降本就是增效的一部分，节流就变相等于开源。这是的确存在的事情。一个经营着 105 间客房的中档酒店投资人就曾跟老沙抱怨过，总是觉得员工工作量不饱和，一直在闲着。他的员工，已经由最初的 25 人，压缩到十八个半人。那 " 半个 " 就是他自己。另外，他在自助餐板块，还减少了部分水果供应，在耗品上更换了他认为 " 更具性价比 " 的供应商。他认为，少花钱就等同于多挣钱了。其实，这种状态只可以作为过渡策略来执行。如果试图将其常态化运转，投资人无疑是省小钱误大事。以全服务酒店为例，消费者对于价格或不太敏感，但是对于服务和体验却颇为介意。一味在人员和原料上的降本，势必会影响到用户的实际感受。这极有可能会引发新的舆情和客诉。老沙认为，降本增效是提高人效比和坪效，是要对原本跑冒滴漏的空间进行 " 围追堵截 "，是发现新的用户需求并能够承接落地，更是对组织架构的重塑和迭代。简单粗暴的裁员、降低服务标准，是最初级也是最 LOW 的手段了。比如，在客房、餐饮、会议销售方面，原本全部撒在线下的人员，可以尝试通过各种社交平台进行线上线下结合，通过开发多种渠道去实现开源和增效。只要把人效比提高了，哪怕为此再招几个人，从酒店经营大盘子来看，也是值得的。当然，类似的表述更多是纸上谈兵，方法论还需放在一个具体的语境中敞开谈才更有价值。在老沙看来，不管是酒店业主、投资人，还是酒店管理集团和品牌方，只有先把这个观念转变了，后续战略调整和动作落地，才更具讨论意义。搞清楚上述逻辑之后，再回到文章开头，看酒店将人员优化之刀挥向总经理的动作，可能会有新的理解和感受了。酒管财经原创内容，未经授权，禁止任何转载；

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编辑:章汉夫

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