TROUBLEMAKER两个男...胖东来和Costco开市客,谁是榜TROUBLEMAKER两个男...样？_ZAKER新闻
胖东来和Costco开市客,谁是榜TROUBLEMAKER两个男...样？_ZAKER新闻
科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。新时代新征程，我们比以往任何时候都更需要把科技的命脉掌握在自己手中，并将科技创新成果更加广泛运用于经济社会发展和提高人民生活之中。让我们踔厉奋发、迎难而上，以只争朝夕的责任感和使命感勇攀科技探索高峰，为实现国家强盛和民族复兴提供更强有力的支撑。
名创优品收购永辉，胖东来与 Costco 模式对比。如果要数零售行业今年最大的新闻，莫过于 " 名创优品 " 收购 " 永辉 " 股权，成为曾经千亿商业帝国的控股股东。名创优品创始人叶国富曾表示：" 中国的零售到了需要重构的时候 "，同时，也表示：" 胖东来模式是中国超市的唯一出路 "。众所周知，" 胖东来 " 起势于四线小城，20 余年间砥砺前行、初心不改，于东来从打工人心目中老板的楷模进阶到行业大部分老板膜拜的神灵，胖东来也从从业者学习的榜样升级为名副其实的 6A 景区，于东来以其独特的个人魅力和对员工、顾客、供应商、帮扶企业的 " 大爱 "，使 " 胖东来 " 品牌发散着温馨的人性光环，当今国内商超行业的第一品牌当之无愧。"costco" 起源于 50 年前的大洋彼岸，以其不拔的韧性跨越多个周期成长为年经营规模达 2500 亿美元的商业巨无霸，也是全球商业追赶的标杆。在呼唤 " 回归商业本质 " 的今天，到底是胖东来模式还是 costco 的模式更适合于国内超市的发展呢？《零售圈》先梳理一下两个品牌两种模式的优点。胖东来的核心是人性楷模，胖东来的优势来自于卓越的服务理念和员工的人性化管理。胖东来以服务细致入微著称，在商品陈列、导购服务及售后服务等方面做到了极致。例如随处可见的温馨提示，商品无理由退换，买贵补差价等，这种对高度关注和和贴心服务，能够极大的提升顾客的购物体验和满意度，为零售企业树立了服务的标杆。对于那些想要提升服务水平、增强顾客黏性的企业来说，胖东来的服务模式具有很好的借鉴意义。它让企业意识到，在商品同质化日益严重的今天，优质的服务可以成为企业的核心竞争力。人性化的员工管理，胖东来对员工关怀备至，实行每天 6 小时工作制、周二闭店制度，还将公司大部分利润分配给员工，并为员工提供良好的工作环境和休息设施，如在商超顶层配备图书馆、健身房、淋浴区、沙发床等员工休息室。这种人性化的管理方式使得员工的工作积极性和忠诚度极高，能够全身心地投入到工作中，为顾客提供优质的服务。这启示其他零售企业，员工是企业的宝贵财富，关注员工的需求和福祉，能够激发员工的工作热情和创造力，从而提升企业的整体运营效率和竞争力。开市客的核心是效率先锋，Costco 的优势在于商品构建及运营效率超高高效的供应链管理，Costco 的商品品类全但品种少，每个品类只精选两到四个品牌，这使得单品销量巨大。巨大的采购量让 Costco 在与供应商谈判时具有更强的议价能力，能获得更低的采购价格。同时，其库存管理高效，库存周期较短，大约只有 29.5 天，相比其他零售商具有明显优势。这对于零售企业来说，学习 Costco 的供应链管理模式，可以优化商品采购和库存管理，降低成本，提高资金的使用效率。成功的会员制模式，Costco 的会员制是其核心商业模式，会员费是其重要的利润来源。消费者只有成为会员才能购物，而其会员的续订率高达 90% 左右。为了让会员资格物超所值，会员会更倾向于在 Costco 消费，并且会员制也有利于 Costco 收集和分析用户数据，从而更精准地进行商品采购和营销，提高销售效率。这种会员制模式为零售企业提供了一种新的盈利思路，即通过提供优质的商品和服务，吸引消费者成为会员，并不断提升会员的价值感，从而实现企业的可持续发展。独特的运营成本控制。Costco 通常在郊区开店，店铺就是仓库，这样的选址和设计方式降低了租金成本。而且商品的大包装销售策略，既符合其目标客户群体（大家庭和小企业）的需求，也减少了包装和陈列的成本。其员工虽然每小时薪水较高，但高留存率减少了招聘、培训新员工等方面的成本和精力消耗，员工对企业的忠诚度高，工作积极性和效率也相应较高。这些运营成本控制的措施，使得 Costco 能够在保持商品低价的同时，实现企业的盈利。那么《零售圈》再来分析一下两个品牌两种模式的缺点。胖东来门店数量少且仅适合中等及以上城区，胖东来的创始人明确表示不会将企业开遍全国，目前在河南省内也仅有少数几家门店。不仅使得很多外地消费者无法享受到胖东来的优质服务和商品，同时因胖东来门店面积较大，对周边顾客群体要求颇高，也限制了胖东来的市场覆盖范围和品牌影响力的进一步扩大。模式复制难度大，胖东来的经营模式依赖于特定的市场环境和企业文化，其在许昌的成功可能难以在其他地区复制。Costco 提供的商品对少人数家庭不太友好。主要经营商品都为大包装、量贩装，对于目前一二线城市人口老龄化和家庭小型化的需求无法满足。会员政策存在不足，高级会员虽然可以获得最高 2% 的现金返还，但返现范围有限，加油站的汽油、香烟、烟草、某些酒精饮品、以及美食广场商品等都不在返现范围内。这对于一些经常购买这些商品的会员来说，高级会员的返现优势并不明显。返现方式不灵活。Costco 每年一次性在会员续约前三个月通过邮寄支票的形式返还现金，这种返现方式缺乏灵活性，顾客不能及时使用返现金额，可能会影响他们对返现政策的满意度。门店位置偏远。Costco 的门店通常位于郊区或较为偏远的地区，距离消费者的常居地较远，这对于消费者来说，前往购物需要花费较长的时间和交通成本，去 Costco 购物可能会有所不便。配送门槛较高。Costco 的配送服务存在配送费较高、有距离限制等问题，这对于一些希望享受便捷购物的消费者来说是一个较大的障碍。在电商和新零售快速发展的今天，配送服务的便捷性和高效性已经成为消费者选择购物渠道的重要因素之一。综上所述，胖东来和 costco 都是零售行业的佼佼者，胖东来的人性楷模模式注重服务和员工关怀，能够提升企业的口碑和竞争力，Costco 的效率先锋模式则在供应链管。《零售圈》认为企业在重构过程中，一定要根据自身的定位、目标客户群体和资源状况，综合借鉴两者的优点，探索适合自己的发展模式，切不可生搬硬套所谓模式，以免邯郸学步、东施效颦，失去了自己的风格。本文来自微信公众号 " 零售圈 "，作者：零售荆言，36 氪经授权发布。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:张志远
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新华社记者魏培全摄