BRANDILOVEMISSIONARYACTION_最新动态_怎样才能打破 “低绩效、低BRANDILOVEMISSIONARYACTION能力、低报酬”的低水平经营循环？

怎样才能打破 “低绩效、低BRANDILOVEMISSIONARYACTION能力、低报酬”的低水平经营循环？_ZAKER新闻

一时间枪声四起，原本的战斗队形受到严重冲击。关键时刻，赵小龙沉着冷静，快速研判现场态势，指挥各组展开反击。

The following article is from 华夏基石管理评论 Author 施炜作者 | 施炜华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员来源 | 华夏基石管理评论管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点评价和激励，是人力资源开发管理的核心环节。" 目标—评价—激励 " 的循环，是组织管理的基本内容，也是组织动能生生不息的内在机制。人力资源激励流程设计在所有人力资源开发管理活动中，评价和激励最具挑战性，也最具技术含量。" 人力资源激励 " 流程如图所示：二级流程三级流程要点解释考核机制绩效计划被考核者和考核者双方通过自上而下、自下而上的沟通，就被考核人期望实现的绩效目标达成共识的过程。考核指标可分为关键业绩指标、关键任务、加减分享（针对偶发事件）等类型。考核程序考核程序主要涉及几个方面：一是考核对象，即什么人接受考核；二是考核内容，除了考核指标外，是否需要增加考核项；三是考核周期多长，月度、季度、半年或年度；四是考核关系，即谁来考核，主要有上下垂直考核（包含矩阵考核）和周边评价两种主要方式；五是考核过程中的辅导以及考核后的反馈。绩效辅导与评价绩效计划执行过程中，考核人向被考核人提供辅导和帮助，必要时调整目标实现的路径、方法，解决相关问题，确保绩效目标达成。考核周期结束时，考核人对被考核人目标完成情况进行评价，双方确认考核结果。考核人和被考核人再度沟通，新的考核循环开始。考核结果运用考核结果主要运用在几个方面：一是最直接的各类奖金发放；二是作为员工提拔、调级或淘汰依据；三是调薪；四是作为员工接受培训、获得成长的重要输入和参照。激励机制职位价值评估衡量职位在组织中相对价值地位。它是薪酬制度建立的基础和前提。职位价值评估的方法主要有：要素计点法如 HayGroup 的海氏评估法、伟莱惠悦的 GGS（全球职位评估系统）、美世的 IPE（国际职位评估法）等；以及排序法、配对比较法……。外部薪酬对标企业调研同行业同类典型职位的薪酬状况。企业结合自身的战略意图、业务特点等情况制定薪酬策略，确定薪酬水平在行业中的定位。外部薪酬对标主要解决薪酬外部公平性问题和薪酬吸引力问题。激励制度制定薪酬制度主要包括薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构等内容。薪酬制度重点要解决三大问题：一是薪酬内外公平性问题，二是价值分配导向问题，三是薪酬成本控制问题。薪酬运行薪酬预算薪酬预算是薪酬成本控制的重要环节，确保企业在未来一段时间内的薪酬支付得到一定程度的保证和控制。薪酬总额预算需综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。薪酬发放依据企业薪酬制度体系，结合考勤、考核等环节定期进行薪酬结算并完成发放，是人力资源体系运行中最基础的环节。对于集团型企业，一般采用总部建立共享服务中心（SSC）的方式集约、高效处理。薪酬调整包括企业整体调薪和员工个体调薪。前者是指当企业内外部环境发生较大变化，如企业升级、转型，新业务出现等时，主动或被动地进行薪酬政策、制度的调整；后者是指因员工个体晋升或降级、职位异动等情况导致的薪酬变动。长期激励中长期激励根据企业性质、成长阶段以及战略意图，针对不同员工形成多种长期激励机制。主要方式有原始股票、股票期权、合伙人计划、项目跟投等。员工职业发展依据企业职位序列和员工发展诉求，结合员工成长规律和路径，设计员工职业发展通道，为员工提供发展机会和平台。一般来说，企业员工职业发展通道分为三种类型：管理通道、专业技术通道和作业技师通道等。文化激励员工参与广开言路、集思广益，让员工参与企业决策；有利于提升员工的自我认同、价值感和对企业的归属感，也有利于企业决策贴近实际，兼顾相关利益者利益。同时，员工参与也是知识型管理应有之义。员工参与的方式有企业决策研讨会、合理化建议、总经理对话、经理人开放日等。团队氛围氛围是指员工对工作环境的感受。企业倡导和营造阳光、公正、积极、透明、信任的企业文化氛围，提高员工的敬业度和满意度。具体做法有敬业度、满意度调查等。员工心理关怀员工心理关怀英文叫 EAP（企业员工援助计划），通过专业人员对员工或家庭成员提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，激发生命潜能，疏解工作压力，提升工作效能以及和谐劳动关系。企业可以请外部专业咨询机构或顾问定期在企业开展服务，也可安排资历老、经验丰富的老员工来提供帮助。服务方式包括一对一辅导、团体辅导、专题讲座等。员工困难救助企业每年提取一部分资金作为专项资金池，帮助有困难的员工和家庭渡过难关。当员工遭遇重大疾病、重大事故，以及家庭重大灾难时，予以救助。二级流程三级流程要点解释考核机制绩效计划被考核者和考核者双方通过自上而下、自下而上的沟通，就被考核人期望实现的绩效目标达成共识的过程。考核指标可分为关键业绩指标、关键任务、加减分享（针对偶发事件）等类型。考核程序考核程序主要涉及几个方面：一是考核对象，即什么人接受考核；二是考核内容，除了考核指标外，是否需要增加考核项；三是考核周期多长，月度、季度、半年或年度；四是考核关系，即谁来考核，主要有上下垂直考核（包含矩阵考核）和周边评价两种主要方式；五是考核过程中的辅导以及考核后的反馈。绩效辅导与评价绩效计划执行过程中，考核人向被考核人提供辅导和帮助，必要时调整目标实现的路径、方法，解决相关问题，确保绩效目标达成。考核周期结束时，考核人对被考核人目标完成情况进行评价，双方确认考核结果。考核人和被考核人再度沟通，新的考核循环开始。考核结果运用考核结果主要运用在几个方面：一是最直接的各类奖金发放；二是作为员工提拔、调级或淘汰依据；三是调薪；四是作为员工接受培训、获得成长的重要输入和参照。激励机制职位价值评估衡量职位在组织中相对价值地位。它是薪酬制度建立的基础和前提。职位价值评估的方法主要有：要素计点法如 HayGroup 的海氏评估法、伟莱惠悦的 GGS（全球职位评估系统）、美世的 IPE（国际职位评估法）等；以及排序法、配对比较法……。外部薪酬对标企业调研同行业同类典型职位的薪酬状况。企业结合自身的战略意图、业务特点等情况制定薪酬策略，确定薪酬水平在行业中的定位。外部薪酬对标主要解决薪酬外部公平性问题和薪酬吸引力问题。激励制度制定薪酬制度主要包括薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构等内容。薪酬制度重点要解决三大问题：一是薪酬内外公平性问题，二是价值分配导向问题，三是薪酬成本控制问题。薪酬运行薪酬预算薪酬预算是薪酬成本控制的重要环节，确保企业在未来一段时间内的薪酬支付得到一定程度的保证和控制。薪酬总额预算需综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。薪酬发放依据企业薪酬制度体系，结合考勤、考核等环节定期进行薪酬结算并完成发放，是人力资源体系运行中最基础的环节。对于集团型企业，一般采用总部建立共享服务中心（SSC）的方式集约、高效处理。薪酬调整包括企业整体调薪和员工个体调薪。前者是指当企业内外部环境发生较大变化，如企业升级、转型，新业务出现等时，主动或被动地进行薪酬政策、制度的调整；后者是指因员工个体晋升或降级、职位异动等情况导致的薪酬变动。长期激励中长期激励根据企业性质、成长阶段以及战略意图，针对不同员工形成多种长期激励机制。主要方式有原始股票、股票期权、合伙人计划、项目跟投等。员工职业发展依据企业职位序列和员工发展诉求，结合员工成长规律和路径，设计员工职业发展通道，为员工提供发展机会和平台。一般来说，企业员工职业发展通道分为三种类型：管理通道、专业技术通道和作业技师通道等。文化激励员工参与广开言路、集思广益，让员工参与企业决策；有利于提升员工的自我认同、价值感和对企业的归属感，也有利于企业决策贴近实际，兼顾相关利益者利益。同时，员工参与也是知识型管理应有之义。员工参与的方式有企业决策研讨会、合理化建议、总经理对话、经理人开放日等。团队氛围氛围是指员工对工作环境的感受。企业倡导和营造阳光、公正、积极、透明、信任的企业文化氛围，提高员工的敬业度和满意度。具体做法有敬业度、满意度调查等。员工心理关怀员工心理关怀英文叫 EAP（企业员工援助计划），通过专业人员对员工或家庭成员提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，激发生命潜能，疏解工作压力，提升工作效能以及和谐劳动关系。企业可以请外部专业咨询机构或顾问定期在企业开展服务，也可安排资历老、经验丰富的老员工来提供帮助。服务方式包括一对一辅导、团体辅导、专题讲座等。员工困难救助企业每年提取一部分资金作为专项资金池，帮助有困难的员工和家庭渡过难关。当员工遭遇重大疾病、重大事故，以及家庭重大灾难时，予以救助。表人力资源激励三级流程绩效考核中常见的几个问题目前，大多数企业都已实施绩效考核，只不过运作的范围、深度以及作用的强度、力度不同（华为、美的都是考核力度较大的企业）。根据部分企业在考核过程中出现的问题，这里提几条建议：第一，企业需坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则，倡导 " 打粮食 " 的价值创造文化，利益和机会依据客观、公正的评价向价值创造者倾斜。第二，重视考核，但不以考核替代管理。不能出现什么问题和矛盾，都试图用考核的方法去解决。第三，在业绩指标和能力指标之间、在短期指标和长期指标之间、在数量指标和行为（任务）指标之间保持平衡，避免员工及组织行为出现偏颇。第四，重视结果，但不忽略过程，注重管理循环（PDCA）过程中考核者对被考核者的辅导和赋能。第五，不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。第六，考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化。设计激励机制时，这六条要注意在激励机制上，也有几点建议：第一，打破 " 低绩效、低能力、低报酬 " 的低水平经营循环，改变低附加值、高消耗、非环境友好的经营模式，提高员工的整体薪酬水平。第二，合理安排内部横向的收入差距，增强企业组织的张力，保持组织内部一定程度的竞争性。第三，设计局部利益与整体利益互相一致的激励机制，做到 " 利出一孔 "。避免因激励机制设计不当导致的利益多元化和 " 搭便车 " 现象。第四，运用大数据和人工智能技术，细化投入产出核算的颗粒度，提高分配的透明度，尽可能使员工能事先了解自己应得的报酬。第五，确定员工静态收入、动态收入，短期收入、长期收入的比例，满足员工的不同动机和期待，使员工具有和企业战略相一致的长期行为。第六，将机会激励、学习激励、文化激励（参与激励）和利益激励结合起来，提高综合激励水平和员工的满意度。

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编辑:马连良

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