实时更新-"啊我们换个地方做...手指"-邮储银行“三代目”接事：有个无法回避的业务啊我们换个地方做...手指

邮储银行“三代目”接事：有个无法回避的业务啊我们换个地方做...手指

马克龙苦口婆心地说：“大家都看到了，造成今天局面的有组织、暴力和武装团伙……有许多是年轻人。前一晚被捕的闹事者中，三分之一是年轻人。把孩子们看好在家里，这是父母的责任。”

导语：与2019年相比，邮储银行近年对公业务规模处于波动下降的趋势。01 “帅位”已定，“将位”仍有新变数自2012年改制以来，邮储银行即将迎来其第三位掌舵人。1月2日，中国邮政储蓄银行股份有限公司（601658.SH）在北京召开董事会议，选举郑国雨为公司董事长。根据规定，该任命需国家金融监督管理总局核准后正式生效。1967年9月出生的郑国雨，从武汉水运工程学院毕业后即加入中国银行（601988.SH），历任中国银行湖北省分行副行长、山西省和四川省分行行长等职务，于2019年5月升任中国银行副行长。郑国雨任中国银行副行长期间，主要分管个人与科技业务。而在2021年9月出任工商银行副行长后，其在推动工商银行财富管理转型、打造数字工行（D-ICBC）方面展现出领导能力。即将与郑国雨搭档的邮储银行行长刘建军，也是零售业务方面的资深银行家。刘建军1988年从东北财经大学毕业后入职建设银行。2000年招商银行（600036.SH）在济南开设分行，刘建军出任招行济南分行副行长，此后一直在招行工作长达21年，为招行的零售战略转型立下汗马功劳。2021年5月，刘建军加入邮储银行。也是从这一年开始，邮储银行资产总规模从12.6万亿增长到2024年9月末的16.7万亿，三年增长32.5%。在零售业务方面，邮储银行全力打造“邮银财富”品牌，通过建立金桂客户-富嘉客户-鼎福客户分层服务体系，搭建了全品类、全策略的财富管理体系。业内人士认为，刘建军出生于1965年，因年龄原因即将退居二线的可能性较大。帅位虽定，但“将位”——邮储银行行长一职今年仍有可能出现变动。02 对公业务，避无可避郑国雨掌舵后，将面临更多来自于邮储银行的对公业务条线的挑战。长期以来，邮储银行特有的“自营+代理”的运营模式，近4万个经营网点遥遥领先其他国有大行，为银行导入大量零售客户。2024年1月-9月，邮储银行营业收入达到2,603亿元，在所有商业银行中排名第五。而在2024年上半年，邮储银行个人业务收入达到1,265亿元，在总营收中的占比达到71.56%。个人金融业务资产162,300亿元，更是在所有商业银行中排名第四。相比之下，该行同期公司银行业务收入324亿元，在总营收中的占比仅为18.31%，公司存款余额和贷款余额分别为14,584亿元和32,144亿元，在商业银行中的排名分别为第14位和第6位。尽管这一数字已经相比过去两年有所回升，但与2019年相比，其公司业务营收和占比仍处于波动下降的趋势。一家银行如果零售业务和公司业务发展不均衡、较为单一的盈利模式不仅难以实现差异化的竞争，还可能拖累其盈利能力，并带来一定的经营风险。银行的零售业务的利润通常较低，且受市场波动和利率变动的影响较大。在利率和净息差逐渐走低的当下环境中，依赖零售业务可能无法支撑银行整体的盈利水平。比如，邮储银行采用的“自营+代理”的运营模式，计算其净息差应考虑支付给母公司邮政集团网点的储蓄代理费。邮储银行与股东邮政集团签署的新储蓄代理费方案，于2024年9月底落地，调整后综合费率下降至1.08%。这一变化，有望为邮储银行归母净利润增加约9亿元。不过，依赖邮政集团给邮储银行让利实现银行利润增加，并不能带来实质的经营业绩提升。根据民生证券测算，邮储行还原后的净息差与其他大行相比，处于相对偏低的水平，盈利能力仍有提升的空间。并且，零售业务客户相对分散，但业务集中度较高，为银行的风险管理带来挑战。通常来说，零售业务通常依赖客户的个体需求，客户数量庞大，但银行与客户之间的关系较为松散。存款结构方面，个人客户的定期存款占比较高、活期存款低，容易受到短期市场波动的影响，从而对银行的资产负债管理和流动性管理造成压力。贷款结构方面，如果银行过度依赖零售贷款，而零售贷款往往是小额、高频次的贷款，存在较高的违约风险。尤其是在利率上升或经济下行的环境下，银行风险会更大。在国有大行中，邮储银行是唯一一家个人贷款总额超过公司贷款的银行。2024年1-9月，邮储银行贷款总存量87,794亿元，其中个人贷款存量47,244亿元，占其贷款总额的53.81%。同期，邮储银行不良贷款率从2023年末的0.83%上升至0.86%，关注类贷款余额相较2023年末激增244.04亿元，预期类贷款余额也大幅增加。在宏观经济环境面临挑战的情况下，银行贷款资产的质量与信用风险也将日趋上升。这也就不难理解，为何发展对公业务对邮储银行如此重要。商业银行的对公业务通常盈利水平较高。银行通过对公业务与企业建立长期合作关系，进而通过存贷款、资金管理、企业理财、投资银行业务等综合金融服务深度绑定客户。大型银行往往通过对公业务的专业化和差异化服务来打造竞争优势。这类针对特定行业提供解决方案、为其提供综合金融服务的业务，需要跨多个部门协作，如对公业务部门、投行部门和金融市场部门等，借此也可以推动跨部门的资源整合和信息共享，进一步提高业务的响应速度和服务质量，形成良性循环。以建行的对公业务为例，其现金管理解决方案就细分为11个行业，囊括零售超市行业、保险行业和电信行业等。如果对公业务薄弱，银行很难将这些不同的业务整合在一起，无法通过多元化服务建立长期的业务关系和客户依赖，进而影响整体的服务水平和客户体验，难以在行业中形成独特的竞争壁垒和核心竞争力。在以客户为导向的对公业务方面，邮储银行仍有较大提升空间。