温迪灯る海に风は吹く高天温迪灯る海に风は吹く高天海底捞如何培养百万年薪店长？_ZAKER新闻
温迪灯る海に风は吹く高天海底捞如何培养百万年薪店长？_ZAKER新闻
科普图解|一箭41星！刷新我国一次发射卫星数量最多纪录
文丨杨亚飞2025 年元旦一大早，敏姐照例到大融城里的海底捞门店上班，但这次她的日程有变，从过去管一家店，变成管理商场里的三家店，学习成为多管店店长。这是海底捞推出 " 红石榴计划 " 后的新变化。过去半年来，焰请、小嗨爱炸、小嗨火锅、火焰官、喵塘主麻辣烤鱼、沸派 · 甄鲜小火锅、从前印象等一批副牌相继冒出。据 36 氪未来消费不完全统计，前述副牌目前已合计开出近 50 家。其中，焰请门店数已经达到 25 家，另有 10 家待开业中。主品牌规模增长放缓后，海底捞发展第二品牌的野心写在明面。而像敏姐这样的海底捞店长，也是多品牌成败的关键一环——创始人定创业方向，但门店运营和实际开拓速度，取决于能找到多少好的店长。相比于外聘，从海底捞体系里打拼出来的店长，是最合适的人选。敏姐是典型的 " 老员工 "：07 年毕业入职，已有 17 年工龄。海底捞是她唯一的一份工作经验，物流专业背景的她，最初入职到蜀海供应链，从人事主管一路干到人事高级经理，后跟着 " 种子计划 " 下店，2018 年 12 月，她成了新开的西安大融城店的预备店长，一干就是六年多。截至 2024 年上半年，海底捞共有 1343 家店，敏姐正是一千多位门店经理之一。在 2024 年之前，绝大多数人像敏姐一样，只守着一家海底捞门店，但随着多品牌的陆续浮出，很多店长的想法和职业规划，在这一年永远变了。海底捞创业，核心是投人投资是投人，海底捞的内部创业也是如此。元老级员工最先被盯上。在 2020 年首次推多品牌战略时，海底捞先动员了所有的统筹教练。焰请烤肉铺子的创始人杨华，在 1999 年就加入海底捞，从门店基层一路干到统筹教练，2022 年内部下海创业。杨华还是创业委员会的主教练。创业都知是九死一生，但海底捞要放手一搏。杨华告诉 36 氪未来消费，" 我们做好了做 100 次，成功一次的准备。" 如果创业失败，公司承担损失大头，创始人承担小头，并且可以二次、三次创业。" 海底捞的风格是先开枪，而不是先瞄准，" 一位海底捞的内部认识说，" 开 100 枪，总是有打中的。"不过，选好创业 1 号位，是提升命中率的关键。海底捞创业办公室主任、小嗨炸串创始人王强表示，创业者包括三类人，一是奋斗多年的老员工，二是互联网背景的管理者，三是引入的外部创业者。敏姐迈出多管店这一步，也是 1 号位的号召力。" 杨华姐是从西安走出去的店长，我也是西安的店长。" 敏姐告诉 36 氪未来消费，这听起来有点 " 盲目 "，但杨华是她们的榜样。在去年 4 月的集团抱团大会上，敏姐第一次听到了杨华的宣讲，彼时焰请还只有一家店，敏姐说，那时候 " 红石榴计划的名字还没有出来。" 此后，她跑到同城的焰请首店学习，看完后她判断自己也能开一家出来。但像敏姐这样的店长，要想获准多管店，还有两个硬性门槛，一是负责的海底捞门店考评达到 B 级，二是在老店培养出一支预备团队。焰请大融城店的大堂经理、后堂经理等骨干分子，便是敏姐从老店挑出来的二套班子。" 我们不会做开 100 间或者 200 间店的计划，" 杨华说，多品牌的开店数，取决于有少好的干部和商铺。餐饮圈有句话，「好铺子是等出来的」，敏姐的想法最终落地也是等到了一个机会。去年中，敏姐注意到隔壁商户因经营不善闭店，铺子一下子空了出来。海底捞店是西安大融城的配套商户，这个关系在前，焰请店的实际筹备进展也快很多。6 月份签约，一个月多就走完合同流程，而过去常规要 3-6 月，并在 8 月 16 日正式开门营业。因为只有一墙之隔，敏姐同时管两家店容易很多，她给自己做心理建设，" 想象成多了 30 张桌子，" 另外，烤肉跟火锅的区别主要在于菜品，前者肉类菜品更多，她说，" 就是后厨新增加一个功能间。"海底捞的门店考核核心是过程管理，他们信奉的理念是，过程做好了，结果不会差。四色卡是最重要的考核指标，这一考评方式也被霸王茶姬等同行效仿。多品牌同样沿用四色卡考核，大方向依然抓服务、卫生、菜品出品、食品安全等均衡指标。门店服务则是熟悉的 " 海底捞风 "，同样有洗发、编发、美甲、川剧变脸等服务。" 我们的团队最核心的能力是，一手抓员工，一手抓顾客。" 杨华说，他们有很多办法照顾好员工，给到足够的激励。而创始人只需要把店长在他们各自的品类业务层面培训合格，" 这是最低成本的培训。"靠 " 徒子徒孙 "，店长也能年薪百万？同样期待开新店的，是敏姐团队里的员工。一家新店开出，会新增大堂经理、后堂经理以及部分特岗。不管怎么说，下面人的升迁机会都变多了。选拔人员也是敏姐多管店最花精力的工作，她要带着后备班子，处理施工、客诉、菜品更新等工作，磨合时间在半年到一年不等。创业风险对应着回报。王强表示，创始人有股权激励，创始人和管理团队还有基础薪酬和分红权。此外，涉及多部门的协同，设有奖金包，做阶段性激励。对于敏姐这样的多管店店长，前三个月享有权责豁免权，如果期内实现盈利，可以直接从门店分润。分润也是店长多管店的主要收入来源，这之外，他们的管理能力，也可以通过管理徒子徒孙 " 变现 "。为了 " 连住利益 "，海底捞设计了一套特别的店经理分润体系。店经理既可以直接从自管餐厅分润，也可以拿更低的自管餐厅分润比例，但同时可以从直系的徒子、徒孙管理餐厅分润。" 徒弟徒孙是他们的永久产权，" 杨华说，这是海底捞的价值观，" 教会了徒弟，师傅过得更好。"由于能从徒子徒孙的门店抽成，海底捞店长一直以高薪酬闻名。徒子徒孙多的老店长，月薪可以达到 10 万以上，但这只属于少数的 A 级店长，且更多出现在高速扩张期。而在主品牌降速当下，薪酬的上限要打个大的折扣。将店长体系与多品牌打通，为的是再造一批高薪店长。杨华说，一位普通的火锅店或者烤肉店店长，可能只能赚 1-2 万元，但在海底捞，店长如果能培养四套后备班子，可以在一个商场里开四家店，挣四份钱。不过，是否让店长多管店，海底捞内部有过分歧。最终推行还是想 " 双手改变命运。" 海底捞创始人张勇曾在内部直言，想让优秀的店长可以年薪百万。店长拿到分红的前提是门店模型能跑通，这考验创委会的眼力。新的创业项目提报，首先要由创业委员会评估，当项目启动后，创业委员会会在 3 个月 /6 个月 / 一年，定期对项目进行考评。一旦经营不善，则有两条闭店流程，一是创委会征求创始人意见，后者判断无法起死回生，由创始人发起；二是项目两两 PK，如果数据不断变差，由创业委员会综合评估做闭店处理。海底捞内部还有一个 " 创业备忘录 "，他们意识到，很多创业的底层逻辑、遇到的挑战和解题方法相通。据 36 氪未来消费了解，每个月会举行内部创业者大会，基于创始人问题反馈，不断更新备忘录，产品研发、工程成本控制，以及财务模型的测算，均可以从中找到参考答案。开业两个多月时间，敏姐团队管理的焰请门店拿到了 A 级评级。随着越来越多店长的加入，如今焰请对店长的申请门槛，已经从 B 级提高到 A 级。敏姐自己的精力则又重新腾出来，放在新开的包间店上。再造海底捞餐饮做的是人的生意，也是用人的生意。留住人才只有两种方式，透明化的晋升，或者直接的激励。前者对应是荣誉感，后者是真金白银。星巴克之所以被称为餐饮「黄埔军校」，很大部分在于他们有着业内最成熟的店长培养体系。肯德基中国的 1 万家店，也曾被认为是 " 前无古人 "，这赖于一套高度标准化的门店运营体系。他们如今都成了本土新势力挖墙脚的对象。餐饮加盟热催生了超级加盟商，而海底捞的多管店，则意在培养一批 " 超级店长 "，在一个区域市场，放大基层管理者的能力。一个商场里容不下两家海底捞，但可以容下四家多品牌店，而它们只需要一个店长。" 店长相当于家族长，在一个商场里，每个徒弟替他管理一个品牌。" 杨华说，在方圆 500 米的管理路径，没有任何的管理效率能达到这个程度。星巴克有做类似调整。不久前，据媒体报道，星巴克计划将部分门店组建多店社区（MSC）, 由一位店长同时管理两家门店，打破过去单店管理的方式。显然，头部品牌开一家店容易，但培养出一个好店长并不容易。前者是冲量，后者才能拉开经营差距。据 36 氪未来消费了解，米村拌饭在近期主动放缓了开店速度，其中一个重要的因素是，没办法快速培养出那么多的店长。相比如今多品牌的多点开花，海底捞的加盟业务进展缓慢。难度显而易见，海底捞以服务著称，但服务最难通过加盟复制。相比于去陌生的地方开疆拓土，同商场、多品牌的组合业态，让店长及其团队更有可能兼顾多家店。海底捞很早便在做多品牌尝试，但跟多数餐饮同行类似，一直不温不火，且孵化的快餐品牌在 2021 年曾大量闭店。而在过去的 2024 年，他们的多品牌发力，更明显在 " 避短扬长 "，基于自身的供应链体系摸索。目前跑的最快的焰请，便与火锅供应链有重合和互补，业内有 " 火锅烤肉不分家 " 一说，" 海底捞可以涮的牛肉的部位，跟用来烤的部位是完全不一样的，" 杨华说，" 原来谈的可能是某个部位，我们现在谈的是整头牛的价格。"杨华在海底捞是 " 连续创业者 "，从五谷三餐切换到烤肉，这种改变对她来说，也是意识到自己更擅长做高客单、有空间提供情绪价值的品类。手下的店长，也切换成她最熟悉的一批人。2024 年 12 月底，海底捞在无锡举行了 " 红石榴计划 " 的首次线下预备大会。现场报名的海底捞店长众多，杨华便收到了足足 200 份的申请。经过评估她最终给 160 多位店长发证，成为储备的多管店长。" 人才是唯一不可以用钱来解决的问题，这才是最核心的问题。" 杨华说。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:林君
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编译：严玉洁
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