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本届大会聚焦“共建全国现代商贸物流重要基地共促京津冀协同发展”主题，致力于打造现代商贸物流国家级专业性展会。共组织12场专题活动，围绕国际合作和商贸物流发展新趋势、京津冀现代商贸物流金融创新发展以及京津冀商贸物流新场景等主题展开探讨，共商京津冀商贸物流产业发展大计。
巨头甩掉包袱、超市去掉束缚，能双赢吗？定焦 One（dingjiaoone）原创作者 | 艾乐伊编辑 | 魏佳互联网巨头 + 线下超市的组合，最近开始解绑了。9 月 27 日，高鑫零售（大润发母公司）短暂停牌，随后其发出公告提到，高鑫零售接获一名有意要约人的接触函。这表明，作为其控股股东的阿里，可能正在考虑出售高鑫零售的股份。10 月 16 日，高鑫零售在港交所复牌，股价一度大涨 25%，最终收涨 15.08%，市值为 196 亿港元，市场反应热烈。而就在 9 月，名创优品以 62.7 亿元收购了永辉超市 29.4% 的股权，成为后者最大股东。京东减持了 8.3% 的永辉超市股份。这也意味着，阿里和京东这两大电商巨头，都要抛弃超市业态了。而近年来业绩表现不好的永辉超市、大润发，也在积极寻找新的合作方以谋求转型。几年前，在新零售和 O2O 的热潮下，电商巨头热衷于线上线下结合，试图利用互联网改造实体行业，京东入股永辉，阿里控股大润发，巨头获得了线下支撑，超市有了线上入口，双方互惠互利。京东到家、淘鲜达、天猫超市业务一度蒸蒸日上，超市的线上业务占比也逐渐提升。然而，近十年过去了，永辉超市、大润发连年亏损，成了电商巨头的负累，而巨头对超市的诸多限制，也让超市转型步履维艰。如今，分手成了双方最好的选择。脱离了巨头的庇护和管束，大型连锁超市要面对的是超市没落的行业前景，以及自身综合竞争力不足的困境。最近，胖东来帮扶整改后的永辉超市门店陆续重新开业，但「定焦 One」此前也提到，胖东来成功的密码是，目前的永辉超市只学习了胖东来超市的模式，并没有融入百货部分，未来的发展尚待验证。大润发尚未完成交割，前景也值得关注。电商巨头的算盘互联网巨头入局商超可以追溯到 2014 年，当时阿里以 53.7 亿港元（约合 42.96 亿元人民币）投资入股银泰，成为其第二大股东。在此后的四年里，互联网巨头频繁对线下商超进行收购和投资。京东在 2015 年 8 月以 43 亿元入手了永辉超市 10% 的股权，后续又进行了多次加仓，持股比例达到 13.38%，成为永辉超市的第二大股东。同年，阿里以 283 亿元入股苏宁易购，成为其第二大股东。2016 年至 2017 年，京东通过增发股份与沃尔玛达成战略合作，沃尔玛成为京东第三大股东，同时京东获得 1 号店的核心资产。2017 年 5 月，阿里向易果生鲜收购联华超市 18% 的内资股股权，成为联华超市第二大股东。2017 年 12 月，腾讯斥资 42 亿入股永辉超市，持股 5%。具体到高鑫零售，阿里曾于 2017 年 11 月投入 224 亿港元，直接和间接持有高鑫零售 36.16% 的股份，并在 2020 年增资，直接和间接持有 72% 的股权，成为控股股东。2020 年 6 月，时任阿里巴巴副总裁、零售通总经理的林小海担任大润发 CEO，直接向当时的阿里巴巴 CEO 张勇汇报。图源 / Unsplash结合多位从业者的说法，互联网巨头收购超市股份的原因主要包括以下几点：首先是巨头的线上线下融合战略。京东在 2014 年正式启动了 O2O 模式，与线下便利店等实体店合作，提供线上流量平台和配送服务。2015 年它入股的永辉超市接入了京东到家，京东能够利用永辉的线下资源，推动自身的 O2O 战略 。2016 年，马云提出 " 新零售 " 概念，旨在通过线上线下的融合，加上物流、支付等环节的整合，全面升级零售体验。收购超市股份是这一战略的关键一步。例如，高鑫零售旗下所有门店均接入阿里的淘鲜达及天猫超市，为客户提供 "1 小时达 " 及 " 半日达 " 配送消费体验。零售行业专家，百联咨询创始人庄帅解释，当时互联网陷入增长瓶颈，巨头们设想通过一套系统把线下所有的零售商都接进来，实体店对用户来说更有信任感，容易通过线下店吸引用户。另外，收购超市后必然要接电商巨头的系统，系统得到验证以后，再覆盖到其他店，有望一统线下实体零售。巨头收购超市，还有一大原因是金融方面的考量。联商网高级顾问王国平分析，当时微信、支付宝在火热推进，推广线上支付需要线下渠道支持，而且金融板块在当时资本市场的估值空间非常大。这样的做法也确实有效，如今消费者早已接受了线下消费扫码支付。庄帅补充，金融方面还有一个当时的热门业务是供应链金融。" 超市跟供货商的结账周期短则一个季度，长的可能有一两年，这样超市的现金流就非常好。当时供应链金融很火，京东金融、蚂蚁集团等也都有相关业务，账期长、现金流好的超市业态对它们来说很有价值。"第三个原因是可以丰富巨头的业务版图，增加业绩，拉动股价和市值。庄帅提到，比如天猫超市就借助大润发有了快速发展；阿里入股银泰时，也给天猫带来了很多品牌入驻。资本市场需要数据，接入超市，巨头有了更大的想象空间。永辉超市财报显示，2021 年，线上销售额为 130 亿元，2023 年这一数字提升至 161 亿元。高鑫零售 2023 财年营收 836 亿元，线上销售占比约 35%，仅线上销售部分就有 200 多亿元。过去一些年里，巨头的股价、市值上涨有超市的部分功劳。第四个原因是巨头看中超市的供应链和品类优势。庄帅提到，商品有 5 个频次，日频、周频、月频、季频和年频，京东的电子产品是季频、年频产品比较多，阿里的服饰类以季频为主，而超市的日用品和生鲜等是月频和周频的品类。" 当时电商巨头为了用日用品这样的高频品类来提高 APP 的打开度、活跃度，以快消品为主的超市就被选中了。"另外，在激烈的市场竞争中，电商巨头通过收购超市股份，可以增强自身的市场地位，对抗其他竞争对手。例如，阿里和高鑫零售以及苏宁的合作，京东和永辉超市、沃尔玛的绑定等，都在一定程度上增强了自身竞争力。亏不起的巨头们，选择及时止损电商巨头和超市的组合，在早期确实发挥出了一定的作用。对电商巨头来说，业务覆盖范围更广，新零售战略得到了比较好的贯彻。对几家超市来说，最大的价值是数字化水平快速提升，超市供应链的优化，人脸识别、自助结账等得到了广泛应用。但整体上来看，理想很丰满，现实很骨感，超市的发展远未达到双方预期。京东入股永辉超市后，永辉超市的业绩表现经历了一些起伏。制图 / 定焦 One如图所示，2016 年 -2020 年期间，永辉超市快速发展，营收从 492 亿涨到了 932 亿，年复合增长率超过 14% 。永辉超市通过资本借力，跻身国内商超行业前列。2021 年至 2023 年，永辉超市营收一路下降到了 786 亿元，同时，永辉超市三年累计亏损额近 90 亿元。2024 年上半年，永辉超市实现盈利，但营收、利润同比双降。同样的，阿里巴巴收购高鑫零售后， CEO 换了好几任，财报数据依然难以达到预期。制图 / 定焦 One （2020 年以后，高鑫零售财报调整为同步阿里的财年制）尽管有阿里的技术支持，高鑫零售在阿里入股后营收逐年下降，从 2018 年的 993 亿降到 2024 财年的 726 亿，并在 2022 财年首次亏损 7.4 亿，2024 年财年亏损扩大到了 16 亿。电商巨头和超市，一个擅长线上，一个是线下的强者，为什么没有形成协同效应？庄帅认为，线下超市的供应链看起来强大，实际上大多是找本地的代理商、经销商采购，放到线上价格竞争力不大。而且巨头的到家业务盈利能力还不强。比如生鲜到家业务长期处于 " 以补贴换增长 " 的阶段，且履约成本高昂，即便是头部传统商超，也普遍处于亏损或微利状态。到家业务作为传统商超的 " 第二增长曲线 "，大多数情况只贡献增长而非利润。另外，电商巨头引以为傲的线上系统，推广也不算顺利。庄帅分析，京东同时入股了永辉和沃尔玛，超市可能会担心自己的动销、库存、品类等数据被别人掌握，或者巨头拿着这些数据发展自营的业务。就在这时，超市自身也迎来了巨大的市场竞争。2015 年前后，生鲜电商推出了前置仓模式，每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市等陆续布局前置仓。2016 年，社区团购开始兴起。2018 年，美团闪购上线，发展即时零售，所有这些业态都在抢夺超市的业务。电商巨头的线上系统虽然能够帮助超市降本增效，但超市面临的更大问题是销售下滑。2019 年之后，供应链金融被规范管理，此前提到的超市现金流带来的金融价值几乎不复存在，加上大型超市在 2021 年前后陷入亏损，对电商巨头业绩增长、品类增长、系统推进的价值进一步降低。于是，超市业态在阿里和京东业务里变得越来越鸡肋，及时止损成了明智的选择。解绑之后，电商巨头可以降低亏损，聚焦主业。甩了包袱，电商巨头的负债表能好看不少。同时，出售股份可以为公司带来直接的资金回流，例如，京东转让永辉 8.3% 股份套现 17.7 亿元。近年来，互联网巨头都在强调回归主业。阿里巴巴集团主席蔡崇信在 2024 财年第三季度财报会上表示，阿里将有计划地逐步退出传统实体零售业务。对于超市来说，脱离了巨头的战队，解除了束缚，也有了自主选择权，与多家平台都可以自由合作，不用再捆绑发展。学习胖东来、山姆和 Costco是出路吗？和巨头分手后的超市，前景何在？我们在此前的文章中提到过，全国性的大型连锁商超经历了从快速崛起到全面溃败的过程，它们的发展历程证明，维持了几十年的大卖场业态已经不再适应消费者的需求。且随着互联网流量红利的逐渐消失，依靠线上流量增长的模式也不再可持续。如今，反而是深耕本地的区域性超市，用个性化的商品和服务站稳了脚跟。目前来看，永辉超市通过引入新的投资者名创优品来寻求业务的转型和升级，而改造方向主要应用的是胖东来模式。根据多位业内人士的说法，中国大型连锁超市的出路是学习山姆和 Costco 的模式，精准定位人群，精选 SKU，做自有品牌，提供更符合定位人群的产品和服务。山姆会员店和 Costco 都是知名的会员制仓储式超市，消费者需要支付年费成为会员后才能购物，这种模式增强了顾客的忠诚度，并为超市提供了稳定的收入来源。为了提供高性价比的商品，山姆和 Costco 都采取了精选 SKU 的策略，专注于销售爆款商品，从而提高议价能力和库存周转效率。商品通常以大包装形式销售，适合家庭批量购买，降低成本同时满足家庭需求。二者也有不同，山姆会员店在中国更重视高收入人群、企业白领等，而 Costco 的用户人群偏向年轻化。山姆会员店在商品本土化方面做得较为突出，比如加入大量餐饮半成品产品，其中中餐半成品居多，而 Costco 在商品本土化方面相对较弱。至于永辉超市和大润发适合什么样的模式，还需要自己摸索。王国平分析，名创优品入股永辉可以参照德国阿尔迪（奥乐齐）收购美国乔氏超市的模式。" 当年乔氏超市也是综合性超市，阿尔迪给乔氏的观念就是精选 SKU，做自有品牌，提供质优价廉的商品，用了高薪酬的员工政策，之后乔氏超市保持了良好的增长。"他指出，全球超市行业发展到现在，没有跑出太多新的模式来，中国的水平已经跟国外陆续拉平。现在较为成功的山姆、Costco、乔氏超市和国内的胖东来，究其内核，其实是接近的。图源 /Unsplash" 永辉超市可以做消费分级，不同的门店进行不同的定位，不同层级的市场也可以做不同的定位。" 王国平说。目前永辉超市学习的是胖东来的超市模式，也引入了胖东来的自有品牌，不过胖东来走的是 " 超百一体化 " 的模式，加入百货品类以提高利润率，以维持整体的产品和服务品质，永辉超市如果只是学习胖东来的部分业务，发展难度依然很大。不过王国平也提到，名创优品有小百货的优势，未来如果和永辉超市结合做自己的 " 超百一体化 "，或许也能在一定程度上提高毛利，这也是一条出路。大型连锁商超还有一大机会是维持大卖场模式，出海东南亚。" 在东南亚、南亚地区的印度、印尼、越南等市场，大卖场处于快速增长阶段，容易抓住红利，这跟当地的经济水平、居民消费水平匹配。" 王国平表示，这条路乐天玛特已经跑通了，中国企业机会很大。" 未来超市的渠道价值会面临重估，中国目前还没有实体超市冲进世界 500 强，这方面的机会是有的。" 王国平说。大型连锁超市们有出路，也有挑战。庄帅指出，做自有品牌是第一个挑战，以前选择品牌上架几乎是躺赚，但自有品牌从工厂的选择、品类研究、原料调整、包装、品牌定位、货架管理都要自己做，相当于以前是筛选品牌，现在要自创产品。另外，永辉和大润发以前有京东和阿里的资源和流量，现在要跟其他超市同台竞争，要自己获取流量。如果再与其他平台合作，要重新适应其他平台的规则和用户的消费习惯。还有，作为全国连锁的超市，未来还要学习本地化经营。庄帅举例，比如要不要给各地区门店自主权，怎么调整供应链、怎么控制腐败，货架、灯光是不是要重新设计等，都是超市们未来的新课题。* 题图来源于 Unsplash。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:高尚德
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