法国经典失忆的劳尔的遗产1黄卫伟：薪酬是一个组合，不要都拿绩效法国经典失忆的劳尔的遗产1来说事_ZAKER新闻
黄卫伟：薪酬是一个组合，不要都拿绩效法国经典失忆的劳尔的遗产1来说事_ZAKER新闻
也在大众面前露出真容
The following article is from 华夏基石管理评论 Author 黄卫伟作者 | 黄卫伟 中国人民大学教授，华夏基石领衔专家来源 | 管理政策——矛盾、辩证法与实践》中信出版社，华夏基石管理评论 管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点薪酬，包括工资、奖金、津贴、福利，在有些企业还包括股权分红，是企业管理者和员工从企业得到的基本经济报酬。对于企业所有者来说，薪酬是企业的成本，是为获取企业的收入和利润的支出；从员工的角度来看，薪酬是员工的收入，是其为企业创造价值的回报。这里存在一个矛盾：薪酬应当被当作价值创造的成本还是作为价值创造的投资？如果是作为成本，它应当被控制在尽可能低的、至少是必要的水平上；如果是作为投资，它应当根据追加投入的边际效益来确定。早在科学管理运动中，泰勒主张的科学管理的基本思想就是高工资与低成本是可以同时实现的，关键在于科学管理和先进技术的应用带来的高生产率。即使一个世纪过去了，泰勒的这一思想仍然有效，我们看那些成功的高技术企业，无不是高工资、高收益、高价值，它们真正掌握了这一创造价值的诀窍。让我们先从薪酬管理的基本问题入手。怎么系统地思考企业的薪酬管理？应当明确回答四个基本问题。薪酬是报酬什么的？（what）薪酬应当报酬和激发人的所有实际为组织创造价值的要素及其贡献，包括教育背景、技能、责任、绩效、奋斗精神、创造价值潜能和忠诚。教育背景表现为专业、学历、学位、毕业学校的知名度；技能包括工作经历、经验和解决问题的能力；责任包括任职岗位的重要性、对风险的担当；绩效是对组织目标的贡献；奋斗精神是工作态度、工作的投入程度以及对下属和同事的表率作用；创造价值潜能是为组织持续创造价值的潜力；忠诚是服务组织的年限，以及组织利益与个人利益冲突时的一贯选择。薪酬是员工素质的一种市场价格，它也是由需求和供给决定的。管理者之间和劳动者之间薪酬水平的逐渐拉大以及流动性的增大，反映了企业和各类组织对高级人才的需求和竞争强度的加大，是经济发展和劳动力要素市场日益完善的标志。同等素质的管理者和劳动者在区域劳动力市场上的平均薪酬水平，是企业制定薪酬政策的重要参考依据。而对高级人才的争夺已经远远超出了区域劳动力市场的范围而进入全球范围，所以高级人才的薪酬水平在全球范围日趋接近。这使得今天一个国家的人口红利已经不再是过去那种体力劳动者数量和素质的成本优势的概念了。上述多种薪酬的报酬要素，对企业薪酬政策的要求是什么呢？怎么报酬？（how）薪酬管理的第二个基本问题是怎么报酬。薪酬是一个组合，薪酬组合的每一种报酬形式应当有一个准确的定位，而不应当都拿绩效来说事。1. 工资是报酬什么的？许多企业的人力资源政策将工资视为是报酬绩效的，其实这只适用于涨工资的情况，涨工资依据的是你过去的绩效，但工资一旦涨上去，就与绩效无关了，所以每月照发的工资实际上是针对责任和能力的报酬。有人可能会说：我的受教育程度是我人力资本投资的体现，它应当包含在我的工资中。我们认为，那是包含在你入职时的起薪中，而入职以后的涨薪应根据你在本职工作上的绩效表现确定，这与你的受教育程度无关。就像华为公司的薪酬理念所说的：" 茶壶里的饺子，倒不出来，我们是不承认的。"当然，华为的薪酬政策假定，有更高教育背景、受过更严格的研究训练的员工，应当比其他员工在同类同级别的岗位上做出更大的贡献，从而享受更高的工资。如果不是这样，就是你的技能还有待提高，你也可以申请调换到更能发挥作用的岗位上。所以通过岗位责任绩效反映的能力涨薪是公平的，不应当指望工资体现所有的报酬要素。2. 奖金是报酬什么的？奖金是报酬超额绩效的。例行绩效是岗位责任的应有之义，在这个岗位上工作，就有完成该岗位的规定任务、创造该岗位规定绩效的责任，只有创造出超额绩效，才应得到奖金。如果完成规定任务也可以得到一份奖金，那么这份奖金的性质实际是风险工资，是随企业的绩效浮动的，大家一视同仁。有的企业会在这份规定比例的奖金基础上乘以个人绩效目标完成系数，这就与奖金的概念接近了。研发工作和职能工作由于存在很大的不确定性或者绩效难以在短期内准确度量，所以适合高工资、低奖金或平均奖金的政策；销售工作由于绩效容易量化，故适合低工资、高奖金的情况，采用销售佣金或提成的方式发放，这最能体现奖金是报酬超额绩效的性质。3. 股权是报酬什么的？股权是报酬管理者持续为企业创造价值的潜力和管理者的奋斗精神和忠诚度的，对于选择专家事业生涯通道的员工也是适用的。股权的分红来自企业的剩余价值，它是一种剩余索取权，是承担风险的。股权的政策要解决过去的价值贡献者与今天和未来的价值贡献者的利益分配问题。股权是所有权，一旦拥有，原则上是可持续享受分红和可继承的，除非企业有回购股权的规定。如果企业持续采用股权对所有员工进行激励，随着企业的成长，股权的盘子越来越大，后入职员工个人被授予的股权数量和比例越来越小，其激励作用是逐渐减退的。例如，谷歌就遇到了这样的问题。随着公司的发展壮大，谷歌意识到需要调整薪酬分配方式。低薪水和首次公开募股的股权承诺对最优秀人才的吸引力不可能一直持续下去。谷歌的联合创始人谢尔盖 · 布林说，当一家公司只有几百人的时候，股权是非常大的激励因素，因为所有人都可以拿到足够多的股权，有机会赚到非常多的钱。但是数千人的公司，这种做法的激励效果就不那么明显了，因为人太多，股权分配之后摊得太薄，而人们希望得到真正的奖励。如今谷歌已经是几万人的公司，这个问题就越来越凸显了。所以，股权激励并不像初看上去那么吸引人，这也是新创企业通常实行低工资、高配股的薪酬政策，而在上市和组织规模扩大以后，会逐步转变为主要靠薪酬结构的整体设计报偿员工的原因。一般来说，股权激励更适合对高层管理者和高级专家，而对普通员工尤其是新员工，适合采用其他的薪酬政策，如以利润分享的方式进行长期激励。对此我们在后面还要专门讨论。报酬多少？（how much）薪酬管理的第三个基本问题是：报酬多少？决定报酬有多少的薪酬政策要解决两个问题：一个是各类人员的市场薪酬水平如何，我们要按市场水平的何种百分比确定各类人员的薪酬水平？再一个是企业内部各级岗位的薪酬差距应有多大？企业薪酬水平与市场薪酬水平的比较一般分为五个层级，分别是：基本工资、保证性收入（基本工资＋各种津贴）、所有现金收入（保证性收入＋奖金）、含分红的全部收入（所有现金收入＋分红）、含公司社保的全部收入（含分红的全部收入＋五险一金）。企业的薪酬政策应确定薪酬的五个层级相对于市场薪酬对应层级的比例，比如，可能是基本工资水平相当于市场基本工资最佳水平的 70%，而所有现金收入相当于市场最佳水平的 90%，这是一种低工资、高奖金的薪酬政策。也有的企业基本工资水平和所有现金收入水平仅相当于市场平均工资水平和所有现金收入水平，但加上公司社保的全部收入（不含分红）高于市场的含社保的全部收入平均水平，说明这样的企业工资和奖金收入虽然偏低，但福利很好，并实行稳定的雇佣政策，对于应聘者也还是具有吸引力的。还有的企业为了争夺人才，把基本工资承诺得很高，但没有社保和分红，对这样的企业应聘者要小心，当心落入薪酬陷阱。所以，只看基本工资或所有现金收入的高低是片面的，只比较基本工资相对于市场平均水平的高低是不全面的。企业各级岗位薪酬水平的内部差距大小，是企业薪酬政策的另一个权衡的重点。将企业各级岗位的薪酬水平绘制成一条曲线，称为薪酬曲线。薪酬曲线的形状应根据什么确定呢？应根据各级岗位的责任和贡献大小确定，后者被称为绩效曲线。薪酬曲线应当依据绩效曲线确定，这应当作为薪酬政策的一条原则。薪酬曲线与绩效曲线的关系我们下面还要专门讨论。企业另一个普遍存在的问题是，员工在其职业生涯初期的平均薪酬收入与其贡献相比较低，在职业生涯后期由于多次涨薪和职位晋升，拿到的太多，超出了其绩效贡献，这种现象尤其在企业的中层管理者中体现得比较普遍。这个问题仅靠薪酬设计是很难解决的，还应与绩效考核、末位淘汰以及人员流动等其他人力资源管理制度相结合，所以，人力资源管理体系是一个系统，其中各个组成部分相互之间的关系应慎重设计，互相支撑，将把人才放在最适合其发挥作用的岗位上作为共同的目标，并充分释放其创造价值的潜能。支付能力如何？（affordability）尽管我们把薪酬看作对管理者和员工岗位责任绩效的报酬，但一个企业的薪酬水平不可能脱离市场水平和企业的支付能力任意制定，过高的薪酬如果不能转化为更高的收入和利润，就是一种成本，是内部劳资之间的交易成本，会损害企业的市场竞争力。由于工资支付的刚性特征，如果这一比例过高，会削弱企业抵抗产业周期性波动的能力，加大企业的风险。实践表明，面临产业周期性调整时，指望降薪来降低薪酬的刚性成本通常不具有可行性，那么就只有裁员，而大幅裁员对士气的影响很大，而且裁掉的如果是一些不能在短期内为企业创造效益的部门的员工，可能伤及企业的长远利益。另一方面，为了提升利润率而有意压低薪酬占收入的比例，降低薪酬成本，又会伤及多数管理者和员工的收入，难以吸引优秀人才甚至导致内部优秀人才的流失。所以，探索薪酬占销售收入的合理比例，并使之具有可持续性，是企业的一项关键的宏观薪酬政策。维持这一恰当比例根本上还是要靠提高劳动生产率。我们从上面的讨论可知，企业薪酬政策的关键是企业的薪酬曲线，企业薪酬曲线反映了各级岗位的责任和绩效贡献，所以，薪酬曲线形状的确定本质上是一种价值判断，即岗位级别和人才对企业价值的贡献大小。我们的一般原则是，薪酬曲线应依据绩效曲线确定。（本文完）koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:孙应吉
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