海角披风少年一镜到底绩效管理中，如何评价?十条原则要参考_ZAKER海角披风少年一镜到底新闻
绩效管理中，如何评价?十条原则要参考_ZAKER海角披风少年一镜到底新闻
对此，孔祥智分析道：“供销社不管是重建还是运作，都是在市场经济整个大背景下进行的。至于有人说会形成垄断，那就更不可能了，这完全是市场化的。”
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者夏惊鸣作者| 夏惊鸣 华夏基石管理咨询集团副总裁、首席专家来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧咨询合作 | 13699120588如果评价区分做不好，人才梯队就会有问题，我们的 " 高目标、高绩效、高回报 " 机制也会存在问题。所以，评价区分是核心。文约 5600 字 | 预计阅读 14 分钟怎样才能让组织充满活力 ? 首先要有评价体系，比如职位等级、薪酬等级、人才梯队 ; 其次要有评价区分 ; 最后要有竞争流动。评价体系是战绩、能力、导向的反映。如果评价区分做不好，人才梯队就会有问题，我们的 " 高目标、高绩效、高回报 " 机制也会存在问题。所以，评价区分是核心。怎样才能做好评价区分呢 ? 我们总结为十条原则，本文将就十条原则进行逐一讲解，突出几个重点方面。原则一 : 在绩效评价的过程中，要务必追求导向正确， 而不是数量精确。很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是 97 分、96 分、 95 分，发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。导向是什么 ? 一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出突出贡献的人和完成挑战性任务的 人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。原则二 : 绩效评价是区分，不是衡量。绩效评价的关键点并不是衡量每一个人的贡献，而是重 在把行为表现区分出来。要想精确区分出每个人的贡献大小，太难了。但是，根据行为表现把前 20%、后 10%、中间的 70% 区分出来，有没有难度 ? 一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。团队的领导甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属哪些方面比较优秀，哪些需要改进。但这里我们强调，一定是区分，而不是衡量。原则三 : 组织绩效重于个人绩效。这一原则最本质的原因在于，组织绩效能够体现为明确的成果，而个人绩效则不一定。个人的成果有时不好定义，但当 衡量标准提升到部门、业务单元或整个公司层面时，绩效可以 通过成果来定义。因此，只要始终坚持以达成公司想要的成果 为导向，评价就会变得容易起来。例如，如果今年公司的目标 是实现 5 亿元净利润，而最终赚了 10 亿元，那么将薪酬总额翻倍，可不可以 ? 至于接下来怎么分配，那是另一个需要讨论的话题。我们首先要确保所有资源配置能够指向想要达成的成果。一般来说，组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，我们就可以判断今年的目标是否已达成。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，不必设计各种复杂的指标。 原则四 : 绩效指标要体现赢的逻辑。从这一原则上看，很多企业做得并不理想，但做到这一点 却非常重要。例如，公司层面的绩效指标要体现公司赢的逻辑， 部门的绩效指标要体现部门赢的逻辑，关键岗位的绩效指标要 体现该岗位赢的逻辑 ...... 当然，所有这些都应与战略目标保持 一致。下面我跟大家分享几个案例来进一步阐述这个问题。案例 1:在为百果园做战略解码时，我们曾提出一个命题—— 假设核心战略指标只有三个，它们应该是哪三个呢 ? 最初，大 家认为是门店数、盈利和收入。而这三个指标可以用各种方法 来实现，因此，经过讨论，百果园商业的逻辑最终确定为来客数、复购率和门店数。这是不是赢的逻辑 ? 它和之前讨论的指标有 没有区别 ? 如果只是关注盈利和收入，我们可以提高产品的毛利率，或者侧重推销一些高价的产品。但这种以盈利为目的的 行为，可能会导致顾客数和复购率的下降。因此，今年的收入 虽然有所增长，但长期来看，甚至在第二年，风险将会显而易见。也就是说，如果顾客不再愿意光顾了，我们怎么能盈利 ? 怎么 会有收入 ? 所以，所谓指标的问题，其背后恰恰是企业赢的逻辑，我们不能继续在这个问题上摇摆。案例 2:一家 ODM 公司曾设定了一个核心指标，即实现 5 亿元营收。我认为，那只是关系到它的战略客户数和战略客户市场占有率 ( 市占率 ) 。如果仅仅是以 5 亿元营收作为核心指标，公司完全可以通过大量的小客户东拼西凑地达成这个指标，但结果会怎样 ? 这些小客户的经营并不稳定，普遍面临 " 活得过今天，却不知道有没有明天 " 的风险。另一家生产检测设备的厂家，同样只将目标着眼于营收，结果导致许多大客户流失， 包括像华为这样的 " 金质客户 " 也都没能把握住。通过接一些小客户的散单，尽管可以完成当年的营收目标，但是其逻辑却是错误的。如果不能尽早纠正，公司就有可能走上衰退的道路。案例 3:一家光伏支架企业将其核心指标定位于营销体系，分别是营收、利润和应收账款。这本身并没有问题。但接下来，它确定的战略指标是什么呢 ? 是订单的准确率。因为订单的预测不准，各相关部门都在抱怨，也影响了内部的协同。后来，我请他们好好地思考和讨论一下这几个指标，并判断正确与否，其目的是帮助他们重新聚焦公司的业务逻辑和战略状态。光伏企业，尤其是光伏支架企业，赢的逻辑是必须抢占市场。作为项目型企业，他们主要的大客户一个是投资者 ( 即投资电站的企业 ) ，这类企业所追求的是发电站生命周期收 益的最大化 ; 另一个是 EPC 企业 ( 工程建设项目的设计、采 购、施工等过程或阶段的承包方 ) ，这类企业最关注的是初 始成本 ( 不管最终的发电量如何，都要控制初始成本 ) 。这 里面的关键指标是什么 ? 是交付的保障能力，要保证及时交付。在这个过程中，必须有快速响应、处理得当的能力。比如，发电站生命周期的发电效率要平衡，初始投资也要平衡， 可以说是各有利弊。当然，这也是产品设计所决定的，所以， 交付保障随时、及时响应便成了很重要的因素。在这种情况下，公司追求成果，设立营收、利润、应收 账款这样三个核心经营指标并没有问题。但紧随其后的必须 是追求客户满意度，客户满意了才能持续合作。然而，大客 户的满意度怎么衡量 ? 并不需要通过所谓的表格和调查来实现，那只是一种形式化手段，因为满意度主要体现于对交付的保障 和对服务的响应，只有在这两方面坚持做好，实现客户满意度 的提升，企业才有长远的预期。另一个核心指标是赢得竞争，即实现市占率的增长，赢过标杆对手的市场增长。因此，在各种各样的指标中，我们保留了营收、利润、应收账款三个核心经营指标，之后是客户满意度和市占率的增长，争取比标杆对手更迅速。如果企业持续这样做，会不会赢 ? 能不能获得成功 ? 按照这个逻辑，这家企业目前在世界排名前十左右，其目标是争做世界第一。这就是要求其在每一个市场都比世界第一的企业增长得快，在每一个市场都比竞争对手市占率提升得快，这样才能在未来超越它，成为第一。因此，这家企业后来把三个指标调整为五个，其中包括保证客户满意度、保证交付和服务响应的速度。影响客户满意度 的核心要素是什么 ? 每年的情况都有可能会发生变化，因此每 年的指标也要有相应的调整。但企业一定要有这样的思维逻辑，指标的设计才有可能正确，否则就会事倍功半。做好这一点其实是困难的。在现实中，管理人员往往像一个将军一样，要组织大家做战略解码、组织绩效讨论，还要反复强调把复杂的事情简单化、指标化，还要建立指标库。但是 我个人是反对通过指标库来做绩效考核的。做绩效时，一定要思考和讨论公司今年打什么仗，战况怎么样，怎么打才能赢的问题。在这个基础上，把我们赢的逻辑想清楚，正确的指标自然就会出来。原则五 : 事前约定、动态调整与 " 秋后算账 " 相结合。每年年底做战略解码、组织绩效，并为此签订 KPI 责任书， 这就是事前约定。然而事前的约定未必准确，所以很多企业会 被 KPI 绑架。KPI 确定以后，重要的任务当然要付诸时间和精 力。但有些任务也很重要，KPI 却没有，那么就不做。反过来， 一些事情是 KPI 事先确定的，尽管它没有什么价值，所有人员 还是要全力以赴。这是不是被 KPI 绑架了 ? 所以，一定要有事前的约定和过程中的动态调整。动态调整靠什么 ? 经营分析会，包括月度经营分析会、季度经营分析会，以及年度经营分析会等。很多企业的经营分析会做得并不好，变成了表演现场，导致大家很反感，心 不在焉。开经营分析会的过程就和将军带兵打仗的过程是一样的， 是一线把战况详细报上来，然后由长官去思考，这个仗打得怎 么样 ? 有没有达到预期效果 ? 目前面临哪些问题 ? 有哪些差 距 ? 还要不要继续打 ? 下一步怎样布局，怎样调整，等等。其实， 这些都是围绕着作战思路以及任务的思考。具体到企业，经营分析会应该是围绕着战略解码的思考， 其本质是围绕着赢的逻辑，而不是围绕着 KPI 的指标，不能被 KPI 所绑架。一切都是为了打胜仗。只要与打胜仗的逻辑相悖， 就要在月度经营会上给出调整。调整之后，还要与 " 秋后算账 " 相结合，所以年终一定要做好述职工作。因为我们即便在事前 约定的基础上做出了动态调整，难免会有一些没有来得及调整 的任务。年终述职就是鼓励大家及时攻坚那些 KPI 没有约定的 战略性项目，公司对此要予以承认，明确干部在 KPI 之外做了 哪些事，并且纳入综合评定。所以，千万不要把绩效管理简单化。绩效管理就是目标管理，目标管理就是领导履行管理职责的一个核心任务、核心抓手。原则六 : 由外部定义成果 / 对标改进。有一年，华为非洲某国代表处的业绩在全公司排名前五， 比上一年增长了 80%，业绩可以说是很好的。但是，当年这家 代表处的绩效评估为 C，亟待改进。为什么 ? 因为在这个区域， 爱立信增长了 200%。两相对照，华为实际上打了败仗。这个案例说明，业务做得好不好，一定是由外部来定义的。也就是 说，和竞争对手相比，我们打的是胜仗还是败仗 ? 对客户来说， 他们对我们到底是满意还是不满意 ? 我为什么为前述的光伏企 业增加了两项战略性指标 ? 正是基于由外部定义成果这样一种认识。有时，我们定义目标值时很有激情，将目标定得很高，结果发现整个行业都在高歌猛 进，或者某个竞争对手的增长比我们快，这都意味着我们打了败仗。基于此，我尤其建议对干部的领导力和管理能力做同步评估，把绩效管理能力作为领导力的一个核心指标来评估。华为有 AD 团队和 ST 团队，后者负责的是业务，前者负责的是管理。如果 AD 团队经常被投诉，认为他们的评估不够公平、公正，就可以认定其管理能力存在问题，而这会影响其成员的晋升。原则七 : 对领导力 / 管理能力的评估。提升干部领导力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按 照目标管理的方法行事，那么考核要不要跟上 ? 如果不进行考 核，大家还会不会如此 ? 显然，做好绩效管理是其中的重要一 环。绩效管理做起来难，做好更难。然而，作为考核管理团队 的重要项目，它可以对干部的领导力、管理能力做出正确评估，因此我们必须迎难而上。原则八 : 集体评议。任正非曾在一篇文章中对集体评议做了反思，认为这种形式不够好，有待优化。然而，在我看来，绩效管理当中的集体评议制度非常有效。第一，为什么绩效管理很难 ? 完全是因为人性在作祟。例如， 甲评价其下属乙的绩效为 C，乙马上就知道了，他会认为甲对他有偏见，或者认为这个评价很主观，不公平。由于下属中可能有各种性格的人，对同样的考核结果，也会有各种各样的反应，问题也会层出不穷。第二，集体评议减轻了大家的评估压力， 避免了评估人与下属的直接冲突。要想对这样的冲突防患未然， 需要对被评估人做思想工作，并在下属当中寻求平衡。第三， 集体评议是以集体的名义对个人进行评估，是从领导评价变成 了组织评价，更显客观，所以被评价人的感受会发生变化。基于以上几个原因，我始终认为集体评议是一个好方法。需注意，集体评议不是 360 度评价，而是一种管理。比如在一个体系当中，管理层包括司令员、政委和参谋长，那么集体评议就是这三个人对整个队伍做出的排序和评议。它是体系内的一个维度，不涉及体系之外。当然，如果部门太小，就没有必要采用集体评议。华为的管理体系覆盖了好几百人，也有司令员、政委、参谋长等角色，因此可以形成 AT 干部团队， 下设 HRBP。在这种组织架构之下，考核的最终决定权属于司令员。但集体评议是通过干部团队的民主评议过程选举出来的。这并不复杂，不需要做比例、做权重，否则决策的过程反而会 僵化。当然，集体评议还有很多变种，比如在人很少的情况下， 部门不到 20 个人，也没有 HRBP，就没有必要进行集体评议。事实上，并不只有中国人觉得管理有难度，全世界的管理 者都不愿面对冲突。因此，集体评议不仅要公正，而且要公开、透明，要现场排序。不能开闭门会或写个条子让 HR 去执行。如果这么做，可能会发生很多种不可预知的结果。管理者要是不想得罪人，唯有坚守客观这一条路径。而为了避免误解，就 要在客观之上，实现公开、透明。事实证明，国企采用这种方法，取得的效果是不错的。原则九 : 分层分类。评价不能完全按照部门划分，小的部门要往上一个层级， 将人员分成某几个层级或者某几类 ( 如技术类别、管理类别等 ) 来进行评估。原则十 : 正态分布。必须区分前面的 20%，后面的 10%，以及中间的 70%。至 于这个比例到底是 2:7:1 还是 3:6:1 并不重要，重要的是把头 部和尾部区分出来，实现优胜劣汰。当然，对一线员工而言， 评价机制并不复杂，也未必符合正态分布的特点，因为他们主 要采用的还是计件或者定量考核。如果是职员不能够计件，还可以使用排序法，即从工作量、工作价值两个维度进行简单排序， 不需要更多的所谓模型或者方法。当然，其背后也要有运营体系的支撑，要有检查的过程。以上就是绩效管理当中有关评价机理的十条原则。如果企业都能做到，相信我们企业的绩效管理可达到七八十分。事实上， 做到八十分就已经非常优秀了，要想超过九十分，目前来讲还 是很难。需要提醒的是，在操作中，应特别注意这些原则中的第四到第八条，尤其是第四条。点击下方卡片，锁定今晚直播koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:关仁
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朔尔茨是一名实用主义者，他的公文包引起了各国网友的关注。担任总理后，朔尔茨多次提着一只被磨损的老旧公文包出现，甚至在出访时也要随身携带。据德国《星期日图片报》称，这个公文包是其在当律师时买下的，已经用了30多年。包里装着朔尔茨的党员证、老花镜和一些文件。
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有分析称，在一个“求稳”为行为坐标的社会，德国民众往往更看中领导人的稳健。朔尔茨正好迎合了选民的期待。上任财政部长仅一个月，他的支持率便高达52%。这无疑也为他冲击总理宝座打下了基础。
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在社民党成为反对党后，朔尔茨于2011年回到汉堡，成为这座德国第二大城市的市长。执政期间，他雷厉风行地解决了之前一直困扰汉堡的住房危机，并通过发展外贸进一步促进了汉堡的经济发展。
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上世纪八九十年代，桑塔纳轿车几乎成为中国改革开放的标志性项目之一。中国人民还认识了许多德国老朋友。1978年，德国专家威尔纳·格里希来武汉柴油机厂担任技术指导，当上中国国企首位“洋厂长”。他忘我工作、大胆改革，为中国改革开放进程书写了友谊篇章。
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许多人在社交媒体上建议朔尔茨换个新包，但《汉堡晚报》主编、朔尔茨传记作者海德尔说，朔尔茨应该不会很快购买新公文包，因为这个公文包一直伴随着他的整个政治生涯。有心理学家分析称，这“有利于树立一个脚踏实地的政治家形象”。
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朔尔茨在上海访问时曾以汉堡市长的身份到访过伍慧萍供职的同济大学，而在他后来担任财政部长期间，伍慧萍也曾经在现场听过他在柏林一次欧元主题活动上的演讲。她说：“朔尔茨是非常典型的技术专家式执政风格，演讲中英语非常流畅，在讲到欧元等经济主题时，引用的背景知识十分丰富。”
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1995年，考虑到农业、农村经济发展需要，中华全国供销合作总社恢复成立。1999年，供销合作社的工作重点转向了扭亏增盈。2000年全系统扭亏为盈，当年系统汇总实现利润13.77亿元。2001年，情况进一步好转，汇总实现利润16.39亿元，2002年达到28.6亿元。