格力桥VS黑暗格力桥企业应当如何做好预测，开好经营分析会？_ZAKER新格力桥VS黑暗格力桥闻
企业应当如何做好预测，开好经营分析会？_ZAKER新格力桥VS黑暗格力桥闻
据悉，乌克兰总统泽连斯基此前接受采访时曾表示，乌方反攻“进程缓慢”“效果不佳”，是由于西方提供武器不足，且乌军训练过少。
The following article is from 华营管理私塾 Author 孙老师来源 | 华营，管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点谈及经营管理，很多人会想到财务管理，其实两者有很大的不同。经营管理主要从业务视角出发，把实现商业目标和结果落地作为重心，体现了业务主管的责任和价值，以及管理能力。财经管理更多是从 CFO 视角出发，体现出对业务管理的支撑，它不仅看财务数字，更要站在业务视角思考问题。只有把管理层培养成有经营意识的人，企业才会更具生命力和发展前景。经营管理应基于外部市场洞察形成战略经营管理的起点是基于外部市场洞察形成战略。市场洞察有很多种：客户洞察、行业洞察、财经洞察等。这些洞察对经营管理非常重要，我们要基于市场洞察来制定战略。制定战略后要在公司内部达成战略共识，只有大家充分理解并支持，团队的积极性才能被充分调动起来。同时，我们也要制定年度业务计划并形成业务预算。从 SP 到 BP，把所有的市场线索和机会点都列出来，形成今年的工作目标，其中包含的增长目标和相应的财务预算就非常重要。因为有了预算，才能让战略目标更清晰。在这个环节中，还有最重要的一步：管理执行与监控。战略执行其实就是一个经营管理的过程，从某种意义上，战略执行比战略制定更重要。因此，我们要做例行的审视，每半年要做全面的审视，年底要看 KPI 的完成情况，看高管 PBC 绩效指数，并且要严格执行。其实企业的经营管理就是把战略目标变成结果。其中包含了对战略目标的理解，战略目标计划的管理等，通过战略管理确保公司能把战略执行落地。在某种程度上，我们学华为学的就是过程管理。经营管理的 " 望远镜 " 与 " 放大镜 "帮助我们找到更多的增长机会只有当你具备了市场洞察能力，能够把市场空间管理清晰的时候，你才能看到更多的增长机会。我们经常用" 望远镜 " 和 " 放大镜 "来形容经营管理。◆经营管理的 " 望远镜 " 是指做经营管理必须看到三层空间，即整体空间、可参与的空间、目标市场空间。◆经营管理的 " 放大镜 " 是指把未来 3~5 年的空间映射到第二年时，能通过线索管理打开细分市场，看到更多的潜在线索。但潜在线索转化成实际线索时需要进行引导，当客户的想法接近我们方案的时候，就是我们的线索转为销售机会点的最佳时机，最后通过对机会点的有效管理达成订单增长。实现可持续高质量增长主管要从销售视角转向经营视角有很多公司认为业绩就是订货合同，但如果一个合同没有收入或者不能确认收入，那么这个合同就形同虚设，包括利润回款也是如此。我们进行经营管理，就是要实现高质量的增长。这里给大家分享一个案例：B 国市场规模巨大，华为经过漫长的准备，终于在 3G 时代来临的时候成功突破市场格局，获得了较大的市场份额。但当时有两大痛点导致 B 国市场处于亏损状态：痛点一：合同质量差，客户验收等条款比较苛刻；痛点二：当地税法复杂，交付成本高。针对这些问题，一线团队做了以下措施：措施一：提升合同质量。措施二：提升合同履行效率。措施三：降低 E2E 交付成本。通过上述措施，最后我们实现了利润转正和持续增长。在华为，一直有这样几句话：持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。这个案例告诉我们：只有建立持续增长的商业目标，才能牵引整个团队解决关键问题，这就要求主管要从销售视角转向经营视角，充分理解什么是可持续增长。企业经营管理，五大提升之道目前国内企业在经营管理上主要存在以下问题：●缺少战略输入，战略管理与经营管理是两张皮；●缺乏高质量的年度经营计划和全面预算管理，资源没有对准战略；●责任定位不清晰，不能构筑内部协同关系；●缺乏项目管理经验，无法实现端到端的项目利润管控；●缺乏经营管理的抓手，经营分析缺方法、工具、流程。如何解决提升呢？企业要做好以下几件事：➣提升之道一：战略执行要闭环，经营管理要下沉。关于经营管理，任总有两句话：第一句是战略执行要闭环，第二句是经营管理要下沉。关于战略执行闭环，华为有其独到之处。首先在战略上要达成共识，目标制定自下而上与自上而下相结合；其次，战略有预算管理，有资源和组织保障，各个部门高效协同；最后，还有过程管理和结果评估，最终形成了闭环管理。所谓经营管理下沉，即从集团层面到 BU、再到区域市场，到每一个国家市场。➣提升之道二：要形成 " 业务 - 财务 - 业务 " 的循环。我们经营分析的模型来自于 BLM，当我们从 BLM 模型的左半部分到右半部分的时候，内在的逻辑主要体现在机会和风险上，只有把这些要素进行有效洞察，才能回答以下问题：●现有的市场、客户、产品如何增长？●为了实现增长，需要开拓哪些新的市场、产品和客户？●影响我们目标达成的主要风险是什么？●如何寻找战略制高点和机会点？●我们需要维持什么样的投资策略 ......当我们在思考经营管理的时候，有这样两句话：没有结合业务战略的财务数字是电话号码；没有财务数字的业务战略是讲故事。想让战略可量化管理，我们就需要 " 业务—财务—业务 " 的融合。在华为，做经营管理和战略规划都是由 CEO 和 CFO 共同投入，只有业务与财务融合，我们才能形成有效的闭环管理。➣提升之道三：形成责任互锁的三维责任中心。在公司庞大的管理体系下，如何让每个人权责分明？华为的做法是建立客户维度、产品维度、区域维度的三维责任中心，这样才能实现相互协调，保障公司战略执行落地。➣提升之道四：上下结合的全面预算。全面预算就是公司年度经营活动的依据，它不是财务问题，而是管理手段，是业务计划的一种货币化体现，全面预算就是自上而下（经营目标下达）与自下而上（业务预算）这两者的协同。全面预算负责牵引资源，在实现对机会的捕捉上是非常有价值的。因为各级主管都要控制资源和协调资源，把资源投到关键的业务方向上去，全面预算是一个非常关键的管理方法。全面预算不是一个财务预算，而是把业务目标跟预算相结合，实现经营增长的一个工具。➣提升之道五：做好项目 " 概、预、核、决 " 四算。项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动。其中概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节点的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。华为配备了很多财务人员（PFC），任总说财务人员最重要的修炼和积累就是项目管理。现在也有很多人想了解华为公司的人才是怎么培养的，其实所有人员招到华为公司来，前面几个月都是要到客户现场上去实操积累经验的。此外，预测能力能体现经营管理的水平，经营分析会是战略落地的抓手。因此，做好经营管理，还要在预测和经营分析会上下功夫。预测是经营的灵魂▇ 01 什么是预测预测能力最能体现经营管理的水平。什么是预测呢？预测的定义：以业务计划为载体并服务于业务计划，是业务计划的一种货币表现方式，包括了交付、采购、产品开发等全面的管理，是对业务计划目标和预测的概括。预测，对一个管理者来说是非常关键的事情。二十多年前任总和市场体系开会时，经常问我们：为什么要做预测？要做多长时间的预算？华为公司有很多设备都要有芯片，而芯片的采购周期通常是 12~18 个月。因此，为了保障货源能够持续供应给客户，公司就需要准备 12~18 个月的中长期预测。这对当时的销售部门来说是一个不小的挑战。相信很多企业也有同样的问题：预测分析不准，对于能否完成目标心里存疑。那到底是什么原因导致预测不准呢？第一，业务和财务没有融合，这是预测不准的核心原因。第二，缺乏预测的意识和责任。第三，缺乏预测方法论和数据的积累。从某种程度上来说，预测能力本质上就是经营管理水平的体现。▇ 02如何形成预测管理能力？具体来讲有以下几点：第一，盯住年度目标，按月滚动预测。第二，机会是预测的基础，机会清单管理。第三，按区域、客户、产品三个维度展开预测。第四，形成预测运营环，每周、每月召开一线销售会议、交付会议和拉通会议，把各种信息拉通进行评估。第五，把 " 预测可信度 " 作为各级主管管理能力的综合体现。在没有发生重大变化的情况下，如果短期内实际和预测发生较大的偏差，就说明主管能力不行，通过这样的指标来衡量主管的管理水平。这里再分享一个案例，当时我们有一个市场，其经营指标下滑，每个月指标都有偏差，导致未能达成全年经营目标。我们的解决措施是：1. 提升预测正确率：拉通业务计划与预测，开展滚动预测与经营任务令。2. 改善交易质量：改善签约模式，做好计划集成管理，发货对准交付。3. 组织保障：成立经营小组，做到过程管理可管理、可监控，一张表拉通销售项目的订、发、收回管理。经过一年运作，一线团队最终实现了扭亏为盈，正是由于实现了从忽视预测到重视预测的意识转变，使得整个运作更加高效。经营分析会是战略落地的抓手通过对不同企业的观察，我们发现企业在经营分析会上会存在这些问题：●经营分析报告质量差；●没有决议，开会效率低；●开会时间很长，没解决问题。华为有个著名的 " 一报一会 "，其实就是经营分析会和经营分析报告会。要进行分析、报告、评估和总结，其核心目的就是要抓住机会，分析机会，落实机会。经营分析会通常有哪些人参与？以华为某个代表处为例，参会人员应该包括：代表、CFO、销售主管、产品主管、交付主管、人力资源主管、管理办公室主任等等。他们的分工责任如下：●代表：对代表处 KPI 负责，主持经营会议；● CFO：负责经营管理的日常工作；●销售副代表：负责客户群经营指标，对盈利、客户关系和客户满意度负责；●产品副代表：负责定价，主要对产品销售毛利负责；●交付副代表：负责交付销售项目，主要对交付成本负责；● HR 主管：对于人力资源的费用和成本负责；●管理办主任：对流程优化负责，优化流程确保经营目标的达成。如何规范经营分析会？1、层层开会。从基层经营单位往上开，逐渐收敛。层层分析差距并承诺目标及行动。2、理清会议流程。CFO 总结阶段经营结果，直指差距，点出问题；各业务单元暴露销售、交付、成本等问题，直指差距，承诺下一阶段目标和行动。3、执行跟进。CEO 下发会议决议，通过记分牌跟进执行进展；并在下阶段的经营分析会中展现决议执行结果。此外，还会派遣高管和专家去一线战壕指导和参与战斗。此外，在具体的事项上，例如从细分目标到预算，最后到行动计划，财经分析、成本测算等等来综合评定预算和最终跟踪时，都要有明确责任人。我们常说只有一把手重视了，项目才能转起来，光靠 CFO 是不够的，所以说业务主管要承担预算管理的第一责任人，只有把预算、核算做好了，经营管理才能落地，CFO 才能发力，这是非常重要的一点。开好经营会的组织能力要求业务线领导，经营管理的第一负责人经营管理最重要的是一把手的责任和意识。在这里给大家介绍一下 STROBE 模型。如图所示，STROBE 模型包含五个角色：和谐有益商业环境的营造者、制定和执行战略的领导者、全面运营结果的责任者、资源整合与设置的主导者、跨文化高绩效团队的开发者。而要想把一个销售主管转化成一个经营主管，他就必须要具备应知应会的能力并且建立起上述角色。因此，华为要求所有的行政主管、项目主管都要参加角色认知的培训和学习，从而牵引所有干部和项目经理的意识转变。CFO 体系及对 CFO 的要求对 CFO 的要求总结为 " 五懂 " 和 " 四有 "。其中 " 五懂 " 是指：懂战略、懂产品、懂客户、懂商业模式、懂项目经营；" 四有 " 是指：有高度、有深度、有温度、有灰度。" 五懂 " 相对容易一点，因为其偏业务。" 四有 " 比较难，因为它更多的是一种工作习惯、思维的转变。这要求我们 CFO 跟业务主管不能 " 穿一条裤子 "，又要合作氛围融洽。CFO 需要了解业务，具备系统思维，既要敢于坚持原则，又要擅于坚持原则。所以任总说 CFO 懂业务就能成为 CEO 的接班人。只有建立一个强大的 CFO 体系，才能既保障实现增长，同时对交易风险问题也有管理。▇ 03从 SP 到 BP 到 PP 的三层流程与管理体系从 SP 到 BP 到 PP 的三层流程与管理体系其实就是战略的制定过程，只有构建这样一个流程，我们才有规范，有了规范我们才能保证质量，有了质量我们才能谈效率。（完）koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:余克勤
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