西方大但人文艺术巴奴杜中兵：我天生 90℃，但在学做“嗑瓜子看西方大但人文艺术着的人”丨厚雪专访
巴奴杜中兵：我天生 90℃，但在学做“嗑瓜子看西方大但人文艺术着的人”丨厚雪专访
物理治疗：包括膀胱训练、盆底肌锻炼、盆底电刺激疗法、生物反馈疗法等。
巴奴门店图巴奴逆势开店的秘密。 即使眼下消费创投退潮，我们依然看好新锐消费品牌吗？ 答案毋需怀疑。 消费是一个长坡厚雪的赛道，品牌养成不是一朝一夕，而一旦立住，就不会轻易死亡。我们看到，经过一轮高速成长的阵痛，一些新品牌公司拥有了忠实用户，进而获得了可观的规模甚至利润，进入稳定增长的新阶段。它们大多诞生于2014年之后，乘上2019年刮起的投资热风，在激烈竞争中胜出。 基于此，36氪未来消费决定挑选36家消费品牌公司，以专访、案例分析等方式，持续跟踪它们的发展，并汇集在“厚雪公司36”这个栏目中。作者 | 杨亚飞编辑 | 乔芊23 年前，当杜中兵决定兑现承诺开一家火锅店的时候，他没想到会做一辈子。在这之前，他跟着一位老板出去闯荡，做生铁、焦炭生意，三年后自己当老板，赚到了“大钱”，算下来“一辈子都花不完”，但整日泡澡、打麻将的状态让他不安。开火锅店的想法，始于跟朋友的一个承诺。吃火锅的时候杜中兵诧异地发现，端上来的涮菜还带着泥，但门口竟然排满了队，他觉得这些店都该倒闭，“哪天我搞个火锅店”。杜中兵吃捞面长大，不懂火锅，但干火锅他是认真的。他跑到重庆买了房子，一住就是几个月，研究火锅的历史、文化。在开前三家店时，杜中兵要开着车东跑西跑送货，每天累得精疲力尽，“就像一个盖子盖三口锅”，他跑到清华读了 EMBA，边创业边学习管理。火锅是中餐第一大类，有近上万亿市场规模，但也是死亡率居前的红海行业。番茄资本的一项最新统计显示，火锅门店在营业约 51.3 万家，但开关店比接近 1:1，新开门店一年存活率仅58%，机会背后更多是残酷现实。巴奴正是在红海中杀出的品牌。2018年走出河南，往一线城市扩张后，巴奴相继进入北上深在内的30余座城市。它的定位比海底捞更高端——巴奴北京地区的门店客单价在150元，而上半年海底捞的平均客单价已经降到97.4元。巴奴所属的川渝火锅是火锅第一大类，根据红餐大数据，川渝火锅合计占到近四成门店，而人均150元+的火锅占比不超过4%。整个火锅品类里，门店数在100+以上的品牌不足0.5%。巴奴的门店数在业内并不突出，目前近 140 家店，仅有海底捞的1/10。但他们自成一派，坚持做直营，上半年逆势开出 12 家店，全年的拓店目标也接近完成。而同样走高端定位的呷哺呷哺旗下凑凑火锅，2024上半年关闭了23家门店，销售额同比下滑近三成。海底捞上半年则关闭43家门店。始终稳住节奏拓店，是巴奴的鲜明风格。用杜中兵的话说，“过去没有吹气球那样发展，今天也无需刻意控制。”疫情期间除外，巴奴保持了每年扩张20% 的开店节奏。杜中兵开店用的是一套“三翻”的理论，即是当翻台率3次情况下，品牌能赚8%-10%利润，如果做不到三翻就得认赔。因为一旦200块客单价的火锅，做到两翻时就想赚钱，只会导致其在食材上压成本以抠出利润。2023 年，杜中兵栽了一个跟头。儿子杜夯开的超岛自选火锅陷入“羊肉出现鸭成份”风波，杜中兵很快站了出来，对顾客直接赔付 835.4 万。这件事让父子两人开始反思，并有了一次寺庙里的深入谈话，结果是杜夯进入巴奴担任产品经理。在杜中兵看来，产品路是苦活，但只有这条路才是品牌的正路。杜中兵从小练过武，喜欢爬山，在知天命之年又开始练滑翔伞，还为此扭伤了脚。但他特别渴望往下飞的感觉，练伞也让他对经营有了新的理解：伞是企业，每一根绳是团队成员，气候是大环境，拉紧了不对，拉松了也不对。练伞让他认识到的另一件事是，最难的不是飞上去，而是风向不对时，能压住心里想飞的欲望。“我那时候特别想多开店，但还得压抑自己，要放平心态坐在那嗑着瓜子，抠着手指甲在那等。”而今，总经理、产品经理的班，他都交了出去，自己扮演辅导者和监督者。在餐饮品牌出海火热的当下，杜中兵也在全球各地跑，他在琢磨巴奴出海的可能和方式，但不想轻易迈出这一步。创业教会他耐心和冷静，尽管这跟他的个性反差巨大：“我这个人就算真能活到 90 岁，永远是 90℃，一点就开锅”。巴奴创始人杜中兵，图据受访者以下为36氪与杜中兵的对话实录（因篇幅原因，36氪有精简）：为了妥协的降价毫无价值36氪：过去火锅讨论比较多的是海底捞的服务，但这些年市场又关注健康、性价比，消费如此疲软，巴奴适应起来会不会比较难？杜中兵：如果妥协、降价，其实你的妥协毫无价值。你不是想更好的活下去吗？你会发现你活得更差。如果在自己应该保有的价位段、特色、品质做出坚持，至少我认为是一个更好的路。36氪：意思是不会打价格战？杜中兵：巴奴不会做一盘肉原来卖80元，立马降到70元。这你只要降到70元，必然品质要发生改变，或者品质不改变，盈利能力就没有了。这是结构性的成本，消费能力下降了，不能去调整品质，可以给顾客更多选择，原来卖80元、70元、60元价位，再加个50元、40 元的，以及多加点素菜，我们最近推了“蔬菜月月新”，另外一个锅分成三格，可以单点也可以多点，这些都是结构性降价。36氪：也是一种变通。杜中兵：我们的品质、成本，服务的群体是不变的。巴奴有独立的经营理念，在这个过程中不变而变，不变的是这个群体、高品质的火锅，变的是当下这个市场如何坚持的方法。36氪：有份中餐报告统计，火锅品类上半年开关店数量接近1:1，很残酷，现在对火锅创业者来说，是不是一个特别的时期？杜中兵：你提到巴奴的开店速度看起来领先于市场，一是我们历史上从来没快过，很多品牌一旦有了机会，就会快速扩张，巴奴从来都没有过，过去没有吹气球那样发展，今天也无需刻意控制。二是从市场的空间来看，如果说巴奴预估是500家店或者1000家店，我们今天才100多家。品牌是有发展规律的，特别是餐饮品牌，有实际的评估标准：第一，你有人才吗？第二，开出来的店能管理好质量吗？36氪：从10家到100家，不是10倍的管理能力区别？杜中兵：100倍不止。这么多年以来，我可能是少有的冷静者。我永远会永远思考两个问题，我有这个能力吗？我有那么多顾客吗？36氪：你上一次思考这两个问题是什么时候？杜中兵：我在做火锅的时候，其实不是迫切赚钱的状态，是我在其他行业赚了钱，然后想为家人朋友做一个高品质的火锅，这是底层的部分。开两家店时，我开着车东跑西跑觉得还可以，那时候没有店长，只有一个领班，一个厨师长，我照样能弄好，结果三家店的时候，我每天累得精疲力尽，就像一个盖子盖三口锅，太痛苦了。后来我跑到清华读了EMBA，才知道学习管理才是有效的方式。在那种状态下，你会变得非常冷静又理性，会感觉到无能无助无力，会非常尊重我认为对的法则和规律。利润不是抠出来的，影响最大的是客流36氪：往全国逐步摊开扩张这件事上，怎么判断哪些城市值得进？杜中兵：巴奴全国开店从2018年到今天，已经没有太多受限，核心就是供应链。供应链是一笔投入，扩张需要供应链的节奏和市场需求形成默契。我们有5个央厨，围绕这些央厨的半径开店不受限。华中央厨最远能到武汉，武汉其实超了一点，之所以能开店，是因为有两条高速可以过去。36氪：5个央厨少吗？杜中兵：建设央厨也需要能力，对内部成本、人才培养都有要求，所以快不了。36氪：这个链条中，还有空间去抠利润吗？杜中兵：利润不是抠出来的。以巴奴的采购量，同样的品质，我们买不到贵的东西，成本相比市场要低。真正赚不赚钱不是取决于成本和利润率的定义，客流量对门店的利润影响是最大的。我们菜单计算有一个倒推模式，门店按照三翻（翻台率）算，做不到三翻我认赔，超出三翻那叫赌赢，做到三番是平衡，正常赚8%~10%的利润。有些店净利更高，是因为客流量大幅超出了人工、房租这些固定成本。如果在三翻的基础上增加0.5，就意味着多出来1/7营收，别看就多了1/7，利润有可能多了1/3~1/2。但也有一些商场流量大，门店能做到4翻，但净利率连10%都没有。36氪：还是租金占太高？杜中兵：租金太多了。但盈利结构是我们计算过的，巴奴的食材我保守的说，在北京160块-200块客单价吃到的东西没有比巴奴好的，之所以这么自信，是因为我是按三翻来思考问题，到现在，北京200块客单价的火锅没有超过三翻，做到两翻的时候就想赚钱。36氪：你之前回应过加盟，但今年有个变化是海底捞也松口了，你对加盟的想法有一些变化吗？杜中兵：加盟这个事家家不一样，做不做加盟取决于几个因素，第一，是老板的意图。加盟是把老板的意图变成盈利模式，很多创业者认为加盟对组织能力要求不高，实际上完全错了，逃避这些能力去做加盟是对加盟商不负责任。越是加盟做的好，总部能力越强。第二，是先天的模型。标准化程度高、工厂化强，先天适合加盟，巴奴的东西都是个性的，标准化难度高，做加盟更难。36氪：你去年底有提到餐饮是个苦行，有大资金的时候才能做，但这两年小加盟趋势更明显？杜中兵：就目前来看，真正具备保证加盟体系长久发展的中国品牌并不多，中餐还没有进入这样的一个时代，真正的加盟，麦当劳是最成功的，之所以他们的加盟体系能长久发展，门店的赚钱能力、长期的保障能力强，关店率小，充分说明背后有一套成功的体系。这里面有几个点，一是总部优化门店结构和模型的能力强，帮助门店降本增效、稳定质量，这方面的精益化能力永无止境。二是品牌获客能力几十年如一日的累积，顾客对这个品牌有极高的认同度和依赖度。再一个是供应链，你在市场买到的价格肯定比他高，他是全球供应，影响了整个产业链，而不只是采购端或者供应链端，真正从养殖端一直到终端，全面的把成本压到最低。36氪：今年大家对利润的追求变得更迫切了，想把做餐饮做成快速赚钱的生意。杜中兵：像我们火锅行业，一轮一轮的加盟，不管谁吹到500家、300家，把加盟商召集到一起开个会，问一问他们都赚钱了没？按照我的经验，2/3的人都是赔的血本。今天的加盟市场，长周期的很少，当然成功的品牌越来越多，不见得没有方式，但这里边有一些东西是需要理性的推敲。36氪：这个局注定会变成吵架局？杜中兵：一家店的回本周期合理的话在一年半以上，但是一个品牌的热度能保持几年。靠热度，要在热度的时候能多赚，但回到平常状态要能保持住，这是以终为始的模式思考。36氪：很多餐饮品牌在出海，巴奴会做吗？杜中兵：大家都在讲出海，这是一个热门的话题。我会去美国、加拿大看，但我不会轻易做决定。36氪：为什么更关注北美？杜中兵：大家有的会去东南亚，但火锅消费偏高，在东南亚开不出多少家店，北美可能是最大的一块市场。如果要出海做的话，还是挑个最好的市场。36氪：考察后有发现什么跟之前想的不一样的？杜中兵：常规开店方式、选址几乎还是做华人生意，品牌自信还没有完全出来。既然要去一个相对领先的市场，到底是定义为做华人的生意，还是定义成中国品牌去美国，思考和做法完全不同。36氪：你更倾向于后者？杜中兵：别人开店可能会开在华人区，我开店有可能会开在商业繁华区。我考虑的是，是中国品牌到美国，而不是把巴奴开到美国华人区。对品牌的定义也不一样，这也是我为什么不轻易做这个决定。36氪：过去有一些消费品牌出海比较成功，有给你什么启发吗？杜中兵：餐饮是一种文化，我们去吃什么不吃什么，首先不是好吃、不好吃，好吃的背后对文化认同占的成分更高。吃汉堡不是喜欢汉堡，找到更高级的归属远比食物本身的口感重要的多。所以我们再去思考餐饮出海，首先应该考虑的不是功能，而是文化。我这个人永远是90℃，一点就开锅36氪：你的儿子杜夯当巴奴产品经理这个事情，是谁先提出来的？杜中兵：他最初做超岛我的态度是，你走你的0起步，我走我的0起步。但羊肉事件出来以后，我开始反思，他跟其他创业者不一样，普通的创业者没人关注，甚至失败了，错误都可能会被隐藏，但因为他是我的儿子，他的创业就不会是一个自然的过程。换句话说，超岛即巴奴，巴奴即超岛。36氪：最后是怎么决定他进巴奴的？杜中兵：巴奴还有很多的事要干，还有很多的发展空间，再做超岛，就不符合我一生只做好一件事的价值观。我跟杜夯说，巴奴往后肯定不会说不是你的，但也不敢说一定是你的，前提是你具备不具备这个能力。36氪：超岛这个事情不止他的学费，也是你的学费。杜中兵：是。那次深层次的谈话，我们俩还是在寺庙谈的。我经常去寺庙，特别冬天的，我喜欢非常安静、有神灵的地方，让自己的静下来，大脑会开放很多。36氪：你7月份玩滑翔伞受了伤，为什么喜欢玩这个极限运动？杜中兵：早期有10来年我一直在安阳，安阳林州有个滑翔伞基地，那个时候看到人家飘在空中，就特别向往。当时三家火锅店把我搞得没有精力，但这个东西一直是我内心特别渴望的。练伞让我对企业、对组织有了新的理解，伞是你的企业，伞每一根绳都是团队成员，绑在你的肩膀上，气候就是大环境，拉紧了也不对，拉松了也不对。它还特别挑战老板的心理状态，明明今天说什么事都不干，就要飞，结果到这以后风向不对，不容许你飞。就像做企业一样，我那时候特别想多开店，但你还得压抑自己，要放平心态坐在那嗑着瓜子，抠着手指甲在那等。36氪：风大的时候，也不是说一定要战胜它，而是可以等一等？杜中兵：飞上去太简单了，难的是停下。企业多开几家店很简单，难的是能控制不开店，开每一家店都是对的。我可能跟其他的创业者有个差别，我在做火锅的时候，不是一个迫切赚钱的状态，是我在其他行业赚了钱，才来到这边。36氪：23 年来始终做一件事情，怎么保持激情？杜中兵：我就算真的活到90岁，估计永远是90 度，一点就开锅。我的激情不需要培养，需要培养的是别在公司里折腾人，做一个嗑着瓜子看着的人。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:宗敬先
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“一流企业最重要的是技术，”中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁在日前出席由复旦大学管理学院、企业管理出版社主办，《管理视野》杂志、《企业家》杂志协办的复旦问学讲堂上发表主题演讲，在他看来，创新和科学不是一个副业，不是说有一个研发部门搞就可以了，它对应的是主业，企业的所有业务都应以创新科技为主体。本次活动以“变革与演化——复杂变局中的中国企业管理”为主题。当下，各方都在关注全球经济秩序重构，变局中的中国企业何去何从？中国企业有没有继续增长拓展，进入世界市场竞争的机会？科创时代，我们如何给出企业家的新定义？对此，宁高宁认为，中国企业眼下主要遇到了三大挑战——一是贸易，二是投资，三是技术封锁。但危机也是机会，是对企业的考验。“实际上，我觉得复杂变局对企业来讲不是一个借口，做好企业是有规律的。”他坦言，世界一流企业一定是坚持国际化经营的企业。中国是开放的国家，国际化的心胸、眼界、竞争是发展世界一流企业必需的，不会因为所谓“变局”就变成闭关自守的经济体。宁高宁同时表示，变局就是竞争格局和发展模式的变革，中国经济会不断地被重塑和重构，企业本身也必须实现重塑和重构。“百年老店不是百年不变，百年老店是不断地适应变化的老店。”企业永远会变，没有企业是静止不变的，而万变不离其宗，应当以不变应万变，做好自己基本的东西。好产品是企业和市场、和社会对话的唯一渠道。“好产品自己会走路，好产品自己会说话，这是全员的、全系统的努力所达成的。”对于当下的科技创新热潮，宁高宁表示，一流企业最重要的是技术，所有业务要以创新科技为主体，科学技术和创新研发对应的是主业，“所有企业必须沉下心来，企业管理的战略需要不断适应环境的调整，不断做好基本管理和产品，同时不断地对战略反思，这是企业永远持续的基本任务。”“问学对谈”环节，复旦大学管理学院院长陆雄文与宁高宁围绕科创时代下的企业家内涵与企业多元化发展等话题展开交流。中国经济发展至今，一代又一代企业家也在不断“进化”。对谈中，陆雄文分享了自己的观察：到了今天，“科创企业家”，更多了一份情怀，他们所追求的是创新突破，从而造福社会。“这个社会需要企业家，也需要职业经理人。可能企业家是少数，更多的需要职业经理人，这是我们商学院的培养使命，”他表示，今天，复旦管院大力推进科创战略，目的就是让管理学院的学生学习科技知识，懂得科技企业成长的模式和规律。宁高宁则表示，企业、商业和市场是驱动社会进步的最主要的力量，“少求当期即时的回报，看得长远一点。乐观才有思路和方向，才会有往前走的动力。”
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