13277大但人文艺术照类绩效管理体系构建方案（收藏）_ZAKER13277大但人文艺术照类新闻
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（一）2022年4月27日，公司召开了第六届董事会第十一次会议，会议审议通过了《关于〈深圳市兆新能源股份有限公司2022年股票期权激励计划（草案）〉及其摘要的议案》《关于〈深圳市兆新能源股份有限公司2022年股票期权激励计划实施考核管理办法〉的议案》《关于提请股东大会授权董事会办理股权激励相关事宜的议案》。关联董事对相关议案回避表决，公司独立董事就本激励计划相关议案发表了独立意见。
The following article is from HR 赋能工坊 Author 张小峰作者 | 张小峰来源 | HR 赋能工坊 管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点绩效考核很重要，是一个世界性难题，也衍生了多种绩效考核方式，KPI 直取战略实现关键控制点，BSC 全面衡量企业发展的各个要素和维度，OKR 强调激发无限潜能，EVA 不断测算人力资本价值增值实现增量分享。但企业里还是会有各种绩效考核的误区和败笔，以下这些情景，在很多企业中，普遍存在。考核主体不健全，只有组织考核，没有个人考核，管理者亚历山大，但责任落实不下去，员工混饭吃。绩效指标设置不合理，明明各部门考核指标都完成了，但整个公司指标没有完成，高管看着中层开开心心，锅却要自己背。绩效指标分解逻辑颠倒，考核指标自下而上，每个单位自己确定指标和目标值，年底考核全部超过一百分，无法评判优良好中差。目标值缺少例行规则，年年打架年年打，接目标时各种借口和理由，年底考核全优秀，预算会常年博弈。评价方式量化不够，财务指标外，全部定性打分，明明互相不了解，还要开会 360，最后全部老好人，你好我好大家好。种种绩效乱象，究其缘由，多半是绩效管理的逻辑出了问题。企业理想的绩效管理体系如何搭建？大体上要从组织绩效、个人绩效、价值观评价这三个维度入手，才能真正实现绩效管理价值。组织绩效要关注战略目标实现的关键控制点从人力资源管理上升到战略人力资源管理后，绩效管理的核心职能也发生了变化。过去追求 PDCA，追求有效评价优良好中差，追求持续绩效改进。但忽视了目标分解、传递和实现这一最重要的管理路径。1. 绩效要为战略目标服务要把五年战略目标拆解为年度战略目标，把年度总体战略目标分解为各业务板块战略目标，把各业务板块年度战略目标分解为市场侧、产品侧、技术侧、生产侧、组织侧、人才侧等各个职能维度的日常目标。战略目标是结果，实现结果需要投入和过程，所以绩效还需要关注过程指标和投入指标。过程指标考核什么？从实现业务目标所需要的竞争策略、业务举措和经营动作入手，层层解码，明确一级二级三级关键成功因素，基于成功因素提取 KPI 和年度重点工作任务，并将年度重点工作任务细化为具体的行动计划。行动计划要落实到动作层面，必须包括计划目标责任人、工作 WBS 分解、进度计划表、计划参与者、预算表、里程碑节点、里程碑节点和责任人等。计划越详细，执行越有力。投入指标关注哪些？横向投入指标主要关注组织整体竞争力和核心组织能力建设，实现战略目标必须配套的结构力、向心力、机制力和人才力，必要的企业还应该关注信息化系统和数字化平台。纵向投入指标主要从个人投入、组织过程、整体产出维度来划分，个人投入端，要将战略解码明确的关键行动计划，责任落实到个人，签订个人绩效合约，局面最优实现整体最佳。2. 绩效管理不单单是人力资源管理系统，更是经营管理系统做好绩效管理是需要顶层思维的，要对企业整体经营管理体系有系统思考，绩效管理流程类似，但效果大相径庭，本质原因就是站位不对。HR 一定要站在企业整体视角看绩效管理的目的和价值，从企业一号位或 COO 的角色来思考如何构建有效的绩效管理体系，这才是绩效有效性的根本解。企业在明确使命、愿景、战略目标、核心竞争力、商业模式和近三年的目标和重大战略举措后，要从战略规划下沉至年度工作计划，来承接战略，分解和落实战略目标，并明确配套的资源配置。年度计划确定后，还需要明确全年具体的预算情况，并根据年度计划和预算情况，和相关责任主体签订绩效合约。而在考核时，不单单只关注绩效合约完成情况，同步也应该开展战略回顾，并审定预算完成情况。这样，才是把绩效管理体系真正融入企业经营管理体系。华为战略绩效管理体系是 BLM+BEM+PBC，按年度滚动实施。BLM 主要关注战略规划，BEM 将战略规划落实到经营计划和关键任务，PBC 针对关键任务，将 KPI 落实到关键责任人。华为每年六月份开展战略洞察及规划，识别战略风险和机会点，通过战略复盘、市场洞察、创新焦点，在十一月份之前完成下年度战略规划。同步开展年度业务计划与预算的进一步细化，从战略计划落实到业务计划，并配套相应的人财物资源预算。十二月底，开始战略解码，导出一系列的重点工作，并于第二年年初明确重点工作任务和 KPI，在全年过程中进行日常管理执行与监控，在年底时，绩效考核、战略审视、结果运用一体化运行。民企学华为，国企学华润。宁高宁在华润搭建的 6S 战略绩效管理体系，也是将绩效管理融入经营体系中。通过战略构建、战略落实、战略驱动和战略执行的闭环，以战略驱动组织变革，以战略地图进行战略解码，以关键绩效指标检讨战略，以评价考核激励经理人和团队，通过人才执行力保障战略落地。并由其提出一整套的管理逻辑，分解为业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。从战略目标到 KPI 和工作计划的过程中，战略解码是重中之重，战略解码有很多种方法，华为 BEM 可以实现战略解码，BSC 也可以实现战略解码，鱼骨图和价值树一样可以实现战略解码。做好战略解码，关键是业务逻辑和经营逻辑，而非管理逻辑，所以战略解码一定是一把手工程，需要核心经营管理人员的参与，将战略目标和关键任务开展过程中的关键成果因素逐一梳理，想清楚，干明白。3. 分类施策，一类一策不同的子公司和部门定位是不一样的，在整个组织中的价值也不一样，有时候站在人力资源部的视角难以窥见全貌。在开展组织绩效考核时，不同发展周期、不同业务模式、不同区域、不同经营质量、不同人员构成、不同体制、不同文化和不同领导风格，绩效考核的策略应该是不一样的。有些子公司和部门，组织对其定位就是打粮食，营收高、利润率高、利润额高，才是价值。另外一些子公司和部门，营收绝对值不一定高，但是相对成长速率要快，才能体现高速成长性。国有企业分类时，有商业一类、商业二类、公益类的区别。商业一类，主业处于充分竞争行业与领域，以经济效益最大化为目标，考核指标主要关注利润总额、净利润、经济增加值、净资产收益率等反映经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力的指标。商业二类，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务。考核目标在选取经济效益指标外，可增加营业收入、任务完成率等指标。公益类，主业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主，考核指标应选取成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力等指标。国企有分类，民企一样应该有分类。不同功能定位之外，不同周期也应有所差异，孵化期的企业和部门，着重关注商业模式验证，从 0-1 的突破；发展期，重点关注成长性；成熟期，则应关注经营质量和经营效益；衰退整合期，可以考察专项任务完成情况、成本控制、营运效率等指标。所以在考核时，一企一策，分类施策才能真正实现考核的价值。从这个角度来看，绩效好坏并不是完全的财务数字的静态结果，还是要通盘思考。绩效好坏，不是绝对值，是相对值；绩效好坏，不是静态值，是动态值；绩效好坏，不以数字论英雄；恰当的位置，恰当的时机，做恰当的事情，才是绩优者。然而，多年咨询经验发现，在企业中，恰当最难。4. 战略解码很重要，指标就是指挥棒绩效考核两大难点，考核指标和目标值。恰当的绩效考核指标，就像抓住了 " 牛鼻子 "，组织和人才 " 一牵就动 "。可惜很多企业都是抓住了 " 牛尾巴 "，考核动作大张旗鼓，以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，劳民伤财，最后纹丝未动。战略解码，就是找企业发展的关键控制因素，华为战略解码的核心逻辑，是六西格玛的精益管理逻辑，就是从企业经营发展的关键点，从过去问题频发的关键点，从客户关注的关键点出发，一步一步提高经营和管理质量，靠核心能力赢得市场竞争，实现战略目标。平衡计分卡可以做战略解码，但问题在于财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度一方面不足以展示企业经营的方方面面，另一方面也限制了经营管理的经验和思维。所以很多企业并没有完全以平衡计分卡进行战略解码。鱼骨图做战略解码效果更好些，华为 1998 年提出要成为 " 世界一流通讯设备供应商 " 的愿景目标。但什么才是世界一流？从哪些方面实现世界一流？公司高层制定了六大关键领域：人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长。这六个维度都做到世界一流，那华为就是一家世界一流的企业。一级维度分解后，继续细化，人与文化，继续细化为工作氛围、文化、能力、HR 系统；技术创新细化为产品多样化、响应市场速度、研发的有效性。二级维度分解后，继续分解，服务质量，可以继续细分为客户对产品的抱怨、客户对服务态度的抱怨、产品安装的单位人工成本、承诺为客户安装产品的守时性、准时完成安装的百分率、对顾客寻求支援的响应速度等十多个指标。有了这些指标，该考核的考核，该指定专项提升计划的制定专项任务，新的一年里，战略责任就传递到每个部门、每个管理者、每个岗位和员工身上了。绩效指标就是指挥棒，考核收入，企业就会想办法把收入做上去，考核利润，不赚钱的项目企业可能就会舍弃掉。企业在设计绩效指标时，建议从四个方面入手：绩效引领，鼓励企业不断突破自我，持续创造高绩效；对标审视，提升自身经营质量；战略传递，有效传承战略目标落地；责任下沉，关键任务、重点任务、难点任务有充足的任务抓手至此，绩效考核就成功了一半。个人考核" 德能勤绩廉 " 全面发展绩效指标是自上而下层层分解和落实的，从集团目标和分子公司部门，到各个部门目标，到各个岗位目标。当然，在考核时，组织维度和个人维度也应有所差异。1. 先有组织绩效，才有个人绩效公司层面战略地图，可以细化至部门层面，部门层面战略地图，根据岗位职责、个人能力等因素，应细化至个人层面。个人战略地图明确后，目标就实现了分解与落实，个人责任书、个人任务表、个人考核表和个人执行计划表，可以将目标传递至具体工作。做好组织绩效后，就会发现，个人绩效管理太简单了。2. 全面绩效，全面评价绩效是一个结果，绩效管理是要确保绩效目标能够实现，而非简单的结果考核。" 投入 - 过程 " 都会影响绩效，所以都应该去关注和评价。个人考核要全面评价，构建包括业绩、态度 / 行为、客户、能力、潜力等五个方面的评价体系。业绩指标：主要根据经营目标和岗位职责确定；态度 / 行为：可以用价值观考核的方式，也可以按照加减分的方式，通过员工日常工作表现和行为，考察员工工作责任感和工作态度；客户：采取加减分项，作为员工对外工作的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等；潜力：主要用来提拔和培养的重要评价依据；能力：主要关注完成工作并取得高绩效所需具备的核心能力。很多企业现在用的人才九宫格，其实就是业绩和价值观评价后确定的人才分类。不同格子内的员工，后续发展措施也有差异。3." 负向激励 " 和 " 正向激励 " 一样有价值谈到激励，很多人忽视了一个基本逻辑，负向激励也是激励，而且激励效果更有效。所以绩效考核除了针对表现优秀的人，给予任职资格晋升、岗位晋升、绩效奖金奖励、年度调薪等正向激励措施外。考核结果不理想的人，要针对性给予能力提升培训，薪酬调整、干部降级、岗位调整都应该配套到位，在必要时刻，甚至可以解除劳动合同，免得互相伤害。当然，个人绩效考核时，干部考核模式和员工考核模式应有区别。价值观考核决定长期发展空间和机会一个人走的快，一群人走得远。志同道合的人所产生的化学反应，能够产生 1+1+1=111 的惊人效果。化学反应是什么？是组织的气场，是人与人之间的能量，我们在责任线和能力线中明确提出了企业要有明确的文化理念、价值观和奋斗者工程，同是应明确奋斗者画像和奋斗者管理机制。考核时，一样要关注价值观，开展相应的价值观考核。1. 行为体系是价值观的具象描述2019 年，阿里巴巴成立 20 周年，宣布了" 新六脉神剑 "，分别是：客户第一、员工第二、股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现，是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作；对每一个价值观也进行了细化和完善，比如 " 客户第一，员工第二，股东第三 "，阿里巴巴是这样解析的，来自阿里对于公司、客户、员工和股东关系的思考。当把 " 客户第一 " 单独提出来的时候，很容易落空成一句口号；当将其放到与员工、股东对比的角度来看，才能明白客户价值的优先级与重要性。马云曾说：" 什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。"并进行了相关行为描述：心怀感恩，尊重客户，保持谦和。面对客户，即便不是自己的责任，也不推诿。把客户价值当成我们最重要的 KPI。洞察客户需求，探索创新机会。在考核时，针对每个人对每项价值观的行为描述进行对比，拒绝中庸的 "0-1" 打分制：符合给 1 分，不符合给 0 分。其中 " 认真生活、快乐工作 " 为倡导，不考核。5 条核心价值观，每条 4 个行为描述，合计为 20 个行为考核总分。升级后的阿里巴巴价值观，每一条的详细清晰 " 行为描述 "，供自评和他评时对照打分。华为也有价值观评价，叫《劳动态度评价》，分为管理者和员工两种类型，不同角色的职责有差异，所以行为导向也有所差异。华为每年也会开展劳动态度评价，包括自检和他评，最后结果会公示出来。但在结果应用这块，华为和阿里巴巴略有差异，阿里巴巴采取双轨制绩效评估结果，价值观和业绩直接联动，华为则更加柔和，价值观不合格，失去未来的发展机会，负向惩罚较少。2. 价值观考核决定未来发展空间和机会阿里巴巴双轨制考核，业绩按照 3、3.25、3.5、3.75、4、5 区分，价值观按照 A、B、C 区分，不同的考核结果，应用有所区别。3.25A、3.25B：需要判断是小白兔还是放错位置；3A、3B、3.25C：根据能力和价值观不符合程度，决定辅导或辞退；3C：待辞退；5C、4C 和 3A：不符合 " 价值观有助于创造好的结果 " 的理念，HR 将跟进观察目标设定和评估的问题。企业在设计自己的价值观评价时，一般采取九宫格方式，业绩 " 高、中、低 "，价值观 " 高、中、低 " 将所有人员进行落位。不同类型的人员，未来发展策略应有差异。根据业绩及价值评价分为六类人：一类重点培养，明日之星；二类业绩突出，利益捆绑；三类价值观突出，持续培养；四类普遍员工，稳定为主；五类后进生，进行专项帮扶；六类问题生，早日清退。有了目标的层层分解和传递，责任从公司层面就能够传递到个人，有人才、有目标、有激情，目标就有了实现的依据。人力资源管理实践就是这样，要靠机制，让人成为 " 拼搏者 "、" 奋斗者 "、" 进取者 "。当然，绩效做好了，回报也很重要。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:林君
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五大上市险企中，中国人寿和新华保险只经营人身险业务，其他3家为综合性上市险企，同时经营人身险和财产险业务。。
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经营范围包含：对外投资。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。
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上述议案表决结果均对出席会议持股5%以下的中小投资者单独计票。
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（2）第二期转让款：乙方于2023年12月31日前支付第二期转让款2,000万元；
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公司用于生产橡胶带相关的固定资产，包括绍兴老厂房、绍兴员工宿舍、郑州、唐山等经营门面房、凤凰创新园新厂房、绍兴老厂房相关构筑物、凤凰创新园新厂房相关构筑物、生产橡胶带相关机器设备、生产经营相关运输设备和生产经营相关电子设备及其他等固定资产，合计净值为47,861.87万元，占固定资产净值比例为92.24%，为公司固定资产主要构成。其中凤凰创新园新厂房存在部分对外出租情形。
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委托人持股性质
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（1）个人持有人自行投票的，需在表决票上签字，并提供本人身份证件正反面复印件；
2021-2022年度，区分新冠和非新冠用丁基胶塞，公司药用丁基胶塞产品的收入及毛利率情况如下：
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9、本次发行的福蓉转债不设定持有期限制，投资者获得配售的福蓉转债上市首日即可交易。投资者应遵守《中华人民共和国证券法》《可转换公司债券管理办法》等相关规定。
六、参与激励的董事、高级管理人员在公告日前6个月买卖公司股票情况的说明
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本次股东大会审议的议案，由公司第五届董事会第四次会议审议通过，程序合法，资料完善。本次股东大会审议的议案如下：
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为积极响应国家“煤炭与煤电联营”的要求，促进江苏电力事业的发展，推动靖江地区经济建设，经友好协商，本协议各方本着“精诚合作、平等互惠、利益共享、风险共担、便于实操”的原则，江苏国信股份有限公司（以下简称“公司”）拟与中煤电力有限公司（以下简称“中煤电力”）、泰州市泰能投资管理有限责任公司（以下简称“泰能投管”）、江苏华靖资产经营有限公司（以下简称“江苏华靖”）共同投资设立中煤靖江发电有限公司（名称以工商部门核准为准，以下简称“中煤靖电”或“合资公司”），共同投资建设“江苏国信靖江2×1000MW高效清洁燃煤发电项目”的4号机组。中煤靖电注册资本8亿元，其中公司持股占比34%，出资额为2.72亿元。