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以下文章来源于华新学社，作者刘老师、孙行者作者| 刘老师、孙行者来源 | 华新学社，管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表专家个人的专业意见表达，不代表本平台的任何观点与立场。图片来源于 pixabay，侵删大客户销售的特点之一就是周期长、客户少、每单金额大，因此对于大客户营销来说更强调成交率，而提高成交率的最有效的办法就是加强销售的过程管控。在销售管理中，我们常常面对的是一个销售的暗箱，这面是公司的销售投入，另一端输出是订单，至于在这个销售暗箱中销售人员都干了什么我们并不知道，也就谈不上管理了。解决这一问题的根本方法就是分解大客户营销过程，划分大客户营销流程。01MTL 和 LTC 的流程关键路标MTL（Market to Lead，从市场到线索）和 LTC（Lead to Cash，从线索到现金）是华为面向大客户销售的重要流程，其关键路标如下：1、MTL 流程的关键路标：市场线索（MQL，Marketing Qualified Leads）生成：通过全渠道的市场渠道获取市场线索，并进行甄别、筛选、分配、跟踪和验证，区分出高价值线索、一般线索和无价值线索。市场洞察：深入了解市场动态、客户需求和竞争对手情况，为后续的营销活动提供依据。市场管理：确定目标市场和市场策略，合理分配资源。联合创新：与客户或合作伙伴共同开展创新活动，以满足市场需求。销售赋能：为销售团队提供必要的培训和支持，使其具备更好的销售能力。激发需求：通过各种营销手段激发客户的购买意向和欲望。营销质量管理：对营销活动的效果进行评估和改进，提高营销质量。2、LTC 流程的关键路标：线索到机会（LTO，Lead to Opportunity）：将线索可自动分配或人工分配，然后分类做线索的培育、转换和甄别，最后筛选形成有质量的线索（SQL，Sales Qualified Leads），符合标准的线索会转化为销售机会或者客户。机会到订单 / 合同（OTO，Opportunity to Order）：针对不同机会类型，设置不同机会阶段任务及检查项，固化组织知识和经验。通过建立机会协作组，即团队 " 铁三角 "（AR 客户经理、SR 解决方案经理、FR 交付经理）协同作战，利用大数据和 AI 分析助力销售采取精准行动计划，以实现客户的销售机会最大化，达成订单或合同。订单 / 合同到交付（OTD，Order to Delivery）：确保高质量的订单交付，这关乎客户价值的交付和实现，也直接影响合同能否回款。在合同交付执行环节，通过全生命周期的项目管理来实现优质合同交付。交付到回款（DTC，Delivery to Cash）：合同回款管理流程包括回款计划、回款管理、应收款管理和发票管理，需实时进行回款核算监督，将合同变成现金。优质的全流程服务：将客户、服务、工单系统全部打通，针对后续提供快速响应的优质售后服务循环。客户关怀与二次营销：针对老客户，建立专门的客户分组、联系人分组，定期进行手动或自动关怀，以实现二次营销与交叉销售。MTL 流程主要聚焦于将产品推向市场并激发客户的购买意向和欲望；LTC 流程则是端到端管理从销售线索到现金回款的全过程。这两个流程相互配合，有助于提高销售效率和效果，提升客户满意度，实现企业的业务目标。在实际应用中，企业需根据自身的实际情况和业务特点，对每个环节建立细化的流程、作业指南等，以确保各个环节能够快速落地并实现流程的价值。同时，跨部门的协同合作以及有效的团队管理（如铁三角的运作）也是成功实施这些流程的关键因素。02如何设定大客户销售过程管控路标在竞争激烈的全球商业环境中，大客户对于企业的业务增长和持续发展具有举足轻重的作用。华为，作为全球通信和信息技术领域的领军企业，深知大客户销售的复杂性和重要性，并通过设定明确而有效的管控路标，实现了对大客户销售过程的精准把控，从而不断提升销售业绩，巩固其在市场中的领先地位。华为大客户销售过程的管控路标并非一蹴而就，而是在长期的实践与摸索中逐步形成和完善的。这些路标以客户需求为导向，以提升客户满意度和价值创造为核心目标。首先，华为高度重视市场洞察与分析。在大客户销售的起始阶段，投入大量资源深入了解市场趋势、行业动态以及大客户的业务战略和痛点。通过精准的市场洞察，华为能够提前预判大客户的潜在需求，为后续的销售策略制定提供有力的依据。在客户接触阶段，华为强调建立长期稳定的客户关系。不仅仅是推销产品和服务，更是致力于成为大客户的战略合作伙伴，共同探讨业务发展的方向和解决方案。这种深度的合作关系使得华为能够更好地理解大客户的需求，提供更具针对性和价值的方案，从而增加销售成功的机会。华为还注重销售团队的协同作战。在面对大客户的复杂需求时，由客户经理、解决方案经理和交付经理组成的 " 铁三角 " 团队紧密合作，充分发挥各自的专业优势。客户经理负责与客户沟通协调，把握客户需求和整体项目进度；解决方案经理提供技术支持和定制化的解决方案；交付经理则确保产品和服务的按时高质量交付。这种协同作战的模式确保了在大客户销售过程中，能够快速响应客户需求，提供全方位的优质服务。对于销售过程中的风险管理，华为也建立了完善的机制。从合同签订到项目交付，对可能出现的风险进行全面评估和持续监控，并制定相应的应对措施。这有效地降低了销售过程中的不确定性，保障了项目的顺利推进和客户的利益。在销售的后续阶段，华为注重客户反馈和满意度评估。通过定期回访和满意度调查，了解客户对产品和服务的使用体验，及时解决客户问题，不断优化改进销售和服务流程，为下一次的合作奠定坚实的基础。华为设定的大客户销售过程管控路标，是其在激烈市场竞争中脱颖而出的关键之一。这些路标不仅体现了华为对销售过程的精细化管理，更彰显了其以客户为中心的经营理念。通过不断优化和完善这些管控路标，华为在大客户销售领域持续取得卓越成就，为全球企业树立了典范。特别是在复杂销售周期之所以漫长是因为客户的采购过程决定的。销售人员在销售过程中譬如一个人推车走路，这个小车就是客户的决策，这条路的起点是发现目标客户，终点是签订合同并使合同获得完美的执行，而管理者的任务就是监督，指导销售人员不要偏离方向，更快更好的到达终点。为了衡量销售人员的工作进度，管理者要设定一些路标，如果一个销售人员总是在某一路标前长期徘徊不前，或偏离方向，管理者就会发现问题，并采取措施。1、设置路标的依据：传统意义上，人们对路标的设定喜欢从自身出发，比如人们常常以销售人员的行动设定路标，比如：有的公司把一个完整的销售流程定义为：电话调研、电话预约、首次接触、产品展示、出方案、商务谈判、签约等等。但是，从销售管理者角度出发，你要了解的不仅是销售人员的行动，更要了解客户所处的阶段；因为也许你的销售人员还处在与用户首次接触阶段，竞争对手已经与用户进入商务谈判阶段，因此合理的路标设置应与用户的采购流程结合起来。对于复杂销售的过程管控，其重点不在于打多少电话，拜访了多少客户，而在于他把一个潜在客户在购买过程中向前推进了多少。比如在许多国有企业，采购报了计划，不等于可以采购，计划，预算批了，钱不到位也是不成，如果你不了解客户处于采购流程的什么位置，即使你已经到了商务谈判阶段，到头来也许是空欢喜一场，因此你要根据你的用户特点结合管理需要设置路标。2、在典型的企业和用户交流的全过程接触点有哪些？任何企业，不管是 2B 还是 2C，我们要能够和客户产生合作：首先，要引起客户的注意；其次，客户要对我们的产品感兴趣，对我们的服务很满意；第三，我们要与客户建立联系；第四，我们对客户需求做探讨；第五，回答用户的问题，展开讨论；第六，给用户展示他的问题我们是如何解决的；第七，用户认可我们的价值；第八，进行商务洽谈；第九，签订合同；第十，交付验收；第十一，收到合同回款。一次交易不代表结束，我们可以持续和客户联系，产生多次合作，从而产生新的循环——客户关怀。根据大客户管理规律，总结出 LTC（LTC，Leads-To-Cash，从线索到现金）的主流程，营销管理——线索管理——机会管理——合同管理——交付管理——回款管理——服务管理，这是 LTC 的主流程，是端到端的贯通，是横向面。针对大客户用户的采购流程，把企业一个完整的销售过程分成以下几个阶段：线索确认、需求培育、方案评估、商务谈判、签订合同五个阶段，同时还包括销售完成后的交回款与服务，二次营销。03国内企业如何贯通 LTC 流程系统第一部分：如何实现 LTC 的落地流程国内企业若想采用或借鉴华为的 LTC（Lead to Cash，从线索到现金）流程，可以通过以下几个步骤来实现：1、深入理解 LTC 流程研究华为 LTC 实践：首先需要深入了解华为是如何实施 LTC 流程的，包括其背后的原理、流程设计、关键节点和执行细节。参考华为文档和案例：可以通过公开资料、专业书籍、培训课程等途径获得关于华为 LTC 流程的详细信息。2. 分析自身业务需求评估现状：分析自己企业的业务模式、销售流程、组织结构等，确定当前存在的问题和挑战。明确目标：根据企业的战略目标和发展方向，定义希望通过引入 LTC 流程解决的问题及期望达到的效果。3. 设计适合自己的 LTC 流程定制化设计：根据企业自身的业务特点和需求，设计一套适合自己的 LTC 流程。需要注意的是，虽然可以借鉴华为的做法，但每家企业的情况都有所不同，因此需要进行一定程度的定制化调整。关键节点规划：确定 LTC 流程中的关键节点，如线索获取、机会管理、合同审批、订单履行、客户服务等，并确保这些节点之间的顺畅连接。4. 选取合适的工具和技术CRM 系统：选择或开发一个与 LTC 流程相匹配的 CRM（客户关系管理）系统，以支持流程的自动化和数据管理。集成其他系统：确保 LTC 流程与企业现有的 ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）等系统无缝集成，提高效率和准确性。5. 组织变革和培训组织结构调整：根据新的 LTC 流程要求调整组织结构，建立必要的团队和角色，如 " 铁三角 " 模式中的客户经理、解决方案经理和服务经理等。员工培训：对参与 LTC 流程的相关人员进行培训，确保他们理解和掌握新的工作方式和流程。6. 实施与迭代分阶段实施：可以先在一个部门或一个小范围内试行，然后根据反馈逐步推广至整个组织。持续改进：在实施过程中收集反馈，定期评估 LTC 流程的有效性，并根据实际情况进行调整和优化。7. 监控与评估关键指标监控：定义关键绩效指标（KPIs）来衡量 LTC 流程的表现，例如销售周期长度、客户满意度、合同执行效率等。定期审计：进行定期的流程审计，确保流程符合既定的标准和目标。企业应以逐步将华为的 LTC 流程理念融入到自己的销售和业务流程中，从而提升客户满意度和企业的运营效率。值得注意的是，成功的实施不仅依赖于技术层面的准备，还需要组织文化的转变和支持。第二部分：将 LTC 的全流程分解为 MTL，LTO，OTO，OTD，DTC 五个环1、MTL Marketing-To-Leads 市场到线索这一环节的输出结果是 MQL，Marketing Qualified Leads, 市场确认的线索。通过全渠道的市场渠道，获得市场线索，进行甄别、筛选、分配、跟踪和验证，分别高价值线索、一般线索和无价值线索。2、LTO Leads-To-Opportunity 线索到机会这一环节的输出结果是 SQL，Sales Qualified Leads, 销售验证的线索和销售机会。线索可自动分配 / 人工分配，然后分类做线索的培育、转换和甄别，最后筛选形成有质量的线索。符合标准的线索会转化为销售机会或者客户。3、OTO Opportunity-To-Order 机会到订单 / 合同这一环节的输出结果是 Order，订单 / 合同。实现客户的销售机会最大化。针对不同机会类型，设置不同机会阶段任务及检查项，固化组织知识和经验，通过建立机会协作组—团队 " 铁三角 " 协同作战，直击订单合同。利用大数据和 AI 分析，助力销售采取精准行动计划，快速成单。4、OTD Order-To-Delivery 订单 / 合同到交付这一环节的输出结果是 Delivery, 订单交付。合同交付结果质量如何，关乎客户价值交付和实现，也直接关系到合同能否回款。LTC 在合同交付执行环节，通过全生命周期的项目管理，高质量实现优质合同交付。5、DTC Delivery-To-Cash 交付到回款这一环节的输出结果是 Cash，现金回款。能不能把合同变成现金需要做很多工作。合同回款管理流程包括回款计划，回款管理、应收款管理和发票管理，实时进行回款核算监督。6、优质的全流程服务 High Quality Services针对后续还要提供售后和服务，LTC 将客户、服务、工单系统全部打通，快速响应，提供优质售后服务循环。7、客户关怀与二次营销客服部门可以针对老客户，建立专门的客户分组、联系人分组定期进行手动、自动关怀，实现二次营销与交叉销售。04大客户的关键流程小结大客户管理贯穿售前、售中、售后的服务，客户签约完成了交付、回款，完成了给客户的服务，关闭订单合同后。我们同样要进行后续的服务，目的是产生新的销售机会，针对不同的签约客户，采取不同的维护策略，然后由系统自动去执行，产生二次的销售机会和销售线索。华为在处理大客户的过程中有一套成熟的方法论和流程，这些流程和方法论确保了华为能够有效地服务客户并赢得市场。以下是几个关键点：1. 客户价值洞察：发现并识别影响客户价值判断的所有因素。理解客户的需求和痛点。2. 价值创新：找到客户最重视的利益、竞争对手的价值定位与企业自身资源优势三者的结合点。这个结合点可以作为价值创新的突破口。3. 资源配置：根据选定的价值创新点来配置内外部资源。从整体产品概念出发，为客户提供感知价值。4. 流程体系：华为有一个清晰的流程体系，包括与各个业务子流程的接口和调用关系。这些流程可能涉及 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链管理）、投标、工程安装等。5. 客户关系管理：构建立体式的客户关系管理系统。不断优化与改进客户关系管理流程。6. 销售流程：华为有一套完整的大客户销售体系，涵盖从接触到成交的全流程运作。这个过程中包括多个关键接触点，例如供应商认证、供应商选择、合同谈判等。7. 客户接待：客户接待也是流程的一部分，旨在让客户感到满意和受到尊重。8. 长期合作：初始阶段可能会采取一些策略性的举措，比如提供免费试用期，以获取初步的合作机会。逐步扩大合作范围，从单点合作扩展到更广泛的项目。9. 以客户为中心的文化：华为强调 " 以客户为中心 " 的核心价值观，确保所有流程和决策都围绕客户需求展开。华为大客户管理的关键在于深入了解客户需求、创造独特的客户价值、有效配置资源以及构建长期稳定的合作关系。同时，华为还注重流程的标准化和持续优化，以确保高效的服务交付。为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整——由 " 正三角 " 转向 " 倒三角 "，企业和员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予 " 听得见炮声的人 " 更多的授权。任正非曾说：" 划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用 IT 系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。"而要实现 " 班长的战争 "，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等，最终把这些固化下来，做强管理平台。