女教师要求学生完成一项生物作业_独家报道_他用40年改造小厂，如今年收超3700亿

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全文 4486 字，阅读约需 13 分钟海尔过去几十年的发展，借鉴了孔子、孙子、老子 " 三子 " 的智慧。文｜《中国企业家》记者张文静编辑｜米娜头图摄影｜邓攀能在公开场合见到张瑞敏，已不容易。自 2021 年 11 月宣布辞任海尔集团董事局主席后，张瑞敏越发低调。海尔内部人士说，他现在极少出来。出生于 1949 年的张瑞敏，是共和国同龄人，他今年已经 75 岁了。但就在国庆节前几天——9 月 20 日，张瑞敏现身海尔第八届人单合一模式引领论坛，聚光灯下，他一身西装，头发花白、精神矍铄，用平和舒缓的语调阐释着 " 零距离 " 理念。张瑞敏说，早在 20 多年前，90 岁高龄的管理大师彼得 · 德鲁克就已洞悉互联网的真谛——他在《21 世纪的管理挑战》这本书中提出，" 互联网消除了距离，这是它最大的影响 "。几乎在德鲁克提出 " 零距离 "（1999 年）的同时，海尔也开始了 " 零距离 " 探索，从用户零距离到产品零库存，再倒逼出职能部门的零签字，让员工自主创新。今天，" 零距离 " 已经变得非常紧迫。" 企业要么进化为生态，要么名存实亡。" 张瑞敏说。在不到 20 分钟的演讲中，这位杰出企业家引经据典，所述囊括了古今管理学和哲学名著，名人名言于他而言也是信手拈来。相比企业家身份，他更像是一位儒雅博学的管理学教授。张瑞敏办公室约有 5000 本书——这些藏书，都是他看过且做过笔记的。他每周的阅读量在两本以上，既读管理、互联网类书籍，也涉猎文、史、哲经典著作。他不爱社交，但热衷与学者交流，他认为聊天要有启发、有碰撞，否则是浪费时间。公司完成交接后，他不再参与日常经营，但从未停止对企业管理模式的研究。别人爱运动、爱社交、爱旅游，张瑞敏除了阅读和研究企业，再无其他爱好，他说，" 我能把这个企业研究透，就算不错了。"如果因此认为张瑞敏拥有的只是象牙塔里的学问，那就大错特错了。过去 40 年里，他推动了一个资不抵债、濒临倒闭的小工厂，发展为营收超 3700 亿元（2023 年，海尔集团全球收入为 3718 亿元），位列世界 500 强的全球化企业，并去除传统科层制、拆散庞大的企业架构，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构，让海尔不断自我革新、进化。这是一次前无古人的企业创新和管理实践。但面对过去的成就，回望自己的企业管理生涯，张瑞敏曾多次对外说：" 没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。"老兵永不死，只是暂时退出舞台。2024 年也是海尔成立 40 周年。今年 3 月，此前对直播不了解的张瑞敏，第一次出现在直播间。他在直播时总结：海尔过去几十年的发展，借用了 " 三子 " ——孔子、孙子、老子的智慧。" 子帅以正 "1949 年，张瑞敏出生于山东青岛一个普通的工人家庭。他自小就显露出极强的求知欲，课余时间喜欢参加各种兴趣小组，之后又考上山东省重点中学。在他的想象中，他会去上重点大学，学习文科，未来或许能当一名作家、记者。但没想到，碰上特殊年代，他在 1968 年高中毕业后进了工厂，做了一名钳工。在工厂，张瑞敏考上了一所夜大，白天在工厂做工，下班后骑车到夜大学习与机械制造相关的技术。他将所学应用到工作中，进行了一系列技术革新，他也从班组长一步步升至副厂长。1980 年，张瑞敏被调到青岛家电公司，那是海尔的前身——青岛电冰箱总厂的上级公司。老冰箱厂来源：中企图库到 1984 年进入濒临倒闭的电冰箱总厂前，张瑞敏已经是青岛家电公司的副经理。他专管技术改造，也分管冰箱项目。他经常去冰箱厂，对冰箱厂的实际情况了如指掌，那时 " 工厂不像工厂，非常差 "。1984 年 8 月，张瑞敏带队前往德国，签订引进技术设备协议。等他们从德国回来，冰箱厂这一年已经跑了三任厂长。工厂四面冒烟、八面起火，到处是外债，工资都开不出来。当时，引进设备要花 1000 多万元人民币，工厂一年才挣 50 万元，连利息都还不上。主管部门也着急，到处找人，最后只有张瑞敏同意来。张瑞敏心里也不想来，但没有办法，至于能不能行，他心里也没有底。他回去与爱人说：" 你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。" 很多年以后，张瑞敏接受采访时还调侃说，他保留着工厂 1984 年时的很多照片和录像资料，不是为了将来树碑立传，而是 " 万一冰箱厂干不上去，可以拿出这些照片来证明‘这么差的地方，谁能干上去？’ "在张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长的 1984 年，柳传志创办了联想、王石创办了万科 …… 这一年也被称为 " 现代企业元年 "。不过，当时的张瑞敏很头疼。工厂没有人才，几乎没有大学生。他一到工厂，就收到了 50 份请调报告，" 不是你炒人家，是人家要炒你 "。最重要的事是开工资。这只是一家小的集体企业，银行不给钱，主管部门也不能总拨款，只能自己想办法。张瑞敏就到工厂旁边的生产队去借钱，晚上去了先喝酒，喝一杯酒，人家借一万，" 那时候几万块钱还是可以干不少事的 "。张瑞敏后来总结，在冰箱厂起步阶段，他借用了孔子的儒家学说。儒家学说强调服从、纪律、团队精神。工厂一年换了 4 任厂长，工人已经失去信心，人心涣散，也很少按规矩办事，最迫切的是凝聚人心。很快，他颁布了 13 条管理 " 军规 "，其中一些规定在今天看来仍令人匪夷所思，如 " 不准在车间大小便 "" 不偷工厂里的财物 " 等。" 军规 " 颁布的第二天上午，就有工人在车间偷了一箱零部件。中午工厂就贴出布告，给予该工人一个严重处分。现在看来，这些规定已经过时了，但在当时却是行之有效的。张瑞敏奉行孔子所说的 " 子帅以正，孰敢不正 "，带头干。工人工作 8 小时，几个创始人每天平均工作 14 小时，没有节假日。他也提出日清工作法，即 " 日事日毕、日清日高 "，即今日事今日毕，每天都要提高。他算了一笔帐：如果每天能够比前一天提高 1%，72 天就可以提高一倍；如果每天比前一天提高 10%，一个星期就可以提高一倍。张瑞敏透露，" 日清工作法 " 来源于中国儒家经典《礼记 · 大学》的 " 苟日新，日日新，又日新 "。这些优良传统延续至今。9 月 19 日，在位于青岛的一家海尔集团新工厂内的一角，《中国企业家》看到墙壁上张贴的 " 工作作风 " 中写道：" 今日事，今日毕 "" 好的事马上做，错的事马上改 "……上任第二年，张瑞敏砸了 76 台次品冰箱。当年砸冰箱的那柄铁锤，现在已被中国国家博物馆收藏。砸冰箱来源：中企图库砸冰箱是为了改变观念。当时所有人都认为，质量是没办法达到完美的，不可能让每个产品都严丝合缝，没有任何问题。国家当时也有关于等外品的规定，相当于给次品安排了出路，次品可以作为处理品被便宜处理掉。但张瑞敏认为，" 今天可以给 76 台次品出路，明天就会出来 760 台。" 一定要把次品的出路堵死，倒逼工人改变观念。一台冰箱 800 多元，一锤子相当于工人两年的工资。有人斥责张瑞敏 " 败家子 "。而在后来，张瑞敏进行的历次调整变革，比 " 砸冰箱 " 动静大的多，阻力也多得多。" 兵闻拙速 "张瑞敏对《孙子兵法》颇有研究，他曾在采访中称，《孙子兵法》帮助他形成了具体的管理方法和企业竞争谋略。进入市场竞争阶段，他运用《孙子兵法》中的战略思想，使得海尔在激烈的商场竞争中获得成功，并走向世界。他常引用的一句话是：" 故兵闻拙速，未睹巧之久也。" 在他看来，投机取巧长久不了，把基础工作做好，最后才能出现深入变化。1984 年，海尔抓住改革开放的时机，引进德国先进技术和设备。到 2000 年左右，中国准备加入 WTO，海尔开始进入国际化战略阶段。当时有声音说，现在国内利润很高，可以说是吃肉，何必到国外啃骨头呢？张瑞敏却坚决要走出去，他想，反正迟早要迈出去，这个时机一定要把握住。德国学习来源：中企图库20 世纪 80 年代，张瑞敏到德国引进技术设备时，在德方举办的晚宴上，正好赶上当地一个节日，德国人指着天上的烟花说，德国的中国货不多，但中国的烟花很好。这刺痛了张瑞敏，他决心要打造一个属于中国人自己的世界品牌。后来 " 走出去 " 时，海尔是当时唯一一家不贴牌、不找代工的企业，所有出口产品均为海尔自己生产的品牌。2018 年，张瑞敏在一次演讲中提到，截至当时，中国家电生产量占全球的一半，其中自有品牌不到 3%，这 3% 中有 80% 以上都是海尔贡献的，因为很多企业都在给别人代工。但从某种程度上来说，这也是无可奈何之举，因为通常想在母国之外创出品牌，至少要亏八年。但张瑞敏决定，亏也要亏出一个世界名牌。" 海尔贴上去的钱很多，两百亿元还是三百亿元，算不出来，反正多得不得了。" 张瑞敏在演讲中回忆，在最低谷的那一年，整个集团利润率仅为 1.2%。那时候，海尔即使亏到底，也要咬牙创出一个品牌。有很多世界知名品牌希望海尔做定牌、做代工，张瑞敏都拒绝了。张瑞敏曾回忆，当时有美国经销商来青岛，找到张瑞敏说：" 我们测试了你们的冰箱，我们认为是最好的。" 他希望海尔打出他们的品牌，并承诺提高销量和价格。张瑞敏告诉他，" 这对现在的我们来说，当然是好事，但这意味着，永远不可能再有海尔这个品牌了。"事实上，在海外创牌这条路上，海尔亏了 26 年。海尔从 1991 年开始出口创牌，直到 2015 年才熬过盈亏平衡点。又过了 6 年，直到 2021 年，海尔才最终使海外市场利润率超过出口代工的平均利润率。张瑞敏认为，这个代价是值得的，因为创出了自己的世界名牌。今年 6 月，海尔集团董事局主席周云杰在接受媒体采访时曾透露一组数据：截至目前，海尔的产品已经卖到全球 200 多个国家和地区，连续 15 年蝉联全球大型家电零售量第一。中国白色家电产量占全球 56%，但中国家电品牌的海外市场份额仅 8.5%，在这 8.5% 中，海尔贡献了 62%。" 让每个人都成为 CEO"进入互联网时代，张瑞敏的法宝是老子。《道德经》是张瑞敏曾随身携带的一本经典，看了几十年。" 随着人阅历的增长，形势的变化，每次读都会产生新的理解，常读常新。"他认为《道德经》中的核心观点与互联网时代是吻合的。在他看来，现在正处于混沌时代。混沌的特征，一是动态的；二是非线性的。在这个时代，不可能控制每个人，而道德经的核心就是 " 无 " —— " 那么我就放权，让每个人发挥作用，这样反而形成一种可以生生不息的体系。"这是一场前无古人的试验，从 2005 年就开始了。张瑞敏早在 1995 年就第一次提出进军全球 500 强的口号，到 2004 年，海尔营收为 1016 亿元，距离当年全球 500 强仅一步之差。但临到全球 500 强门前，张瑞敏却在思考一个问题：海尔如果踏进全球 500 强门槛，发展后劲在哪？没有。更重要的是，他发现海尔与其他企业一样，患上了大企业病，决策越来越慢，离用户越来越远。2005 年 9 月，张瑞敏提出 " 人单合一 "。他认为，企业中的人，不是仅听取命令的工具人，而应该是创造价值的自主人。" 人单合一 " 就是要把工具人变成自主人。来源：中企图库简单地说，人就是员工，单就是用户，让员工与用户融合在一起，员工为用户创造价值，进而体现自身价值。张瑞敏解释，其中一个重要的关键点是，员工与用户融合，传统的上级没有了。在传统 " 正三角 " 型组织架构中，科层制是很大的问题。张瑞敏去美国通用汽车，对方告诉他，通用内部管理层级有 14 层。在科层制中，所有人都像零件一样，被安在不同的岗位上。后来的故事，比 20 多年前砸冰箱更震撼。2013 年，海尔砍掉了有着一万多人的中间管理层，这些人要么去创业，要么离开。十几万人的海尔集团被拆成了一个个单元，也就是小微。所谓小微，就是自组织，每个小微不超过 10 个人。不同的小微互相结合，形成链群。在这个平台上，每个人都成为创客。砸组织比砸冰箱更艰难，这是将传统经典管理理论全部推翻了，质疑声席卷而来，企业营收一度停滞。重压之下的张瑞敏，曾被问到 " 如何看待外界对于改革的非议 "，他说：" 如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？"张瑞敏一直在思考的一个问题是，什么是企业家精神？他第一次听到 " 企业家 " 这个说法，是在一个外国人的报告里，对方说中国有厂长，但没有企业家。" 企业家 " 怎么定义？在海尔初期，他说，" 以企业为家就叫企业家 "。到了海尔国际化阶段，他提出 " 四海为家就是企业家 "。再到后来，张瑞敏见过太多企业的兴衰，对企业家精神有了新的疑惑和理解。创始人有强大的企业家精神和驱动力，往往能冲破一切阻力，将企业做大，企业也越来越依赖于他。但创始人离开以后呢？这是一个难以破解的命题。张瑞敏的答案是，" 我理解的企业家精神，就是让更多创业者、企业家能在一个平台上成长起来的精神，让每个人都成为 CEO 的精神。"参考资料：《与辉同行直播间访谈第 6 期 : 访谈张瑞敏先生》《反思 20 年——访海尔集团总裁张瑞敏》，中国经营报，张忠《张瑞敏的海尔 33 年：心心不停，念念不住 || 改革开放四十年秦朔系列访谈录》，秦朔朋友圈，秦朔《改革开放 40 周年海尔张瑞敏聊他心中互联网时代企业家精神》，盒饭财经，何伊凡《张瑞敏：我一直都自以为非》，中国企业家杂志，房煜

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编辑:林莽

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A：从结果上来看的话，从我们目前的持仓，其实各位应该能够很清晰得看到可能目前的持仓结果在我们大部分的客户眼里是相对比较极端的，就是你怎么这么多的食品饮料，那么其实这是我们在应对经济下X的过程中所去选择的行为我前面跟大家聊了，我们去看，认为各个行业都会有一些投资机会，所以年初的时候我们食品饮料占比有，也不会像现在这么极端的情况，那么同时我们也配置了比如说像交运、出行旅游、餐饮连锁，然后甚至说比如说包括保险因为以前门关起来了，保险最好卖的时候就是串门的时候，所以出于复苏的逻辑进行了各个行业的补贴，那么后面随着经济预期的逐步的E化之后，我们进行了获利、调整我们肯定不能各个行业都去散着配了，我们将目标聚焦在了像食品饮料板块，再直白一点，就是聚焦在了高端白酒或者说是高端消费品。在这段下跌的过程中我们去调整我们的操作行为，我们将分散的行业进行变得更聚焦一些。。