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2022年4月19日，华鑫公司报案，当日，长沙市公安局食品药品环境犯罪侦查支队受案，并现场扣押了86瓶茅台酒。

以下文章来源于华新学社，作者刘老师、孙行者作者| 刘老师、孙行者来源 | 华新学社，管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表专家个人的专业意见表达，不代表本平台的任何观点与立场。图片来源于 pixabay，侵删大客户销售的特点之一就是周期长、客户少、每单金额大，因此对于大客户营销来说更强调成交率，而提高成交率的最有效的办法就是加强销售的过程管控。在销售管理中，我们常常面对的是一个销售的暗箱，这面是公司的销售投入，另一端输出是订单，至于在这个销售暗箱中销售人员都干了什么我们并不知道，也就谈不上管理了。解决这一问题的根本方法就是分解大客户营销过程，划分大客户营销流程。01MTL 和 LTC 的流程关键路标MTL（Market to Lead，从市场到线索）和 LTC（Lead to Cash，从线索到现金）是华为面向大客户销售的重要流程，其关键路标如下：1、MTL 流程的关键路标：市场线索（MQL，Marketing Qualified Leads）生成：通过全渠道的市场渠道获取市场线索，并进行甄别、筛选、分配、跟踪和验证，区分出高价值线索、一般线索和无价值线索。市场洞察：深入了解市场动态、客户需求和竞争对手情况，为后续的营销活动提供依据。市场管理：确定目标市场和市场策略，合理分配资源。联合创新：与客户或合作伙伴共同开展创新活动，以满足市场需求。销售赋能：为销售团队提供必要的培训和支持，使其具备更好的销售能力。激发需求：通过各种营销手段激发客户的购买意向和欲望。营销质量管理：对营销活动的效果进行评估和改进，提高营销质量。2、LTC 流程的关键路标：线索到机会（LTO，Lead to Opportunity）：将线索可自动分配或人工分配，然后分类做线索的培育、转换和甄别，最后筛选形成有质量的线索（SQL，Sales Qualified Leads），符合标准的线索会转化为销售机会或者客户。机会到订单 / 合同（OTO，Opportunity to Order）：针对不同机会类型，设置不同机会阶段任务及检查项，固化组织知识和经验。通过建立机会协作组，即团队 " 铁三角 "（AR 客户经理、SR 解决方案经理、FR 交付经理）协同作战，利用大数据和 AI 分析助力销售采取精准行动计划，以实现客户的销售机会最大化，达成订单或合同。订单 / 合同到交付（OTD，Order to Delivery）：确保高质量的订单交付，这关乎客户价值的交付和实现，也直接影响合同能否回款。在合同交付执行环节，通过全生命周期的项目管理来实现优质合同交付。交付到回款（DTC，Delivery to Cash）：合同回款管理流程包括回款计划、回款管理、应收款管理和发票管理，需实时进行回款核算监督，将合同变成现金。优质的全流程服务：将客户、服务、工单系统全部打通，针对后续提供快速响应的优质售后服务循环。客户关怀与二次营销：针对老客户，建立专门的客户分组、联系人分组，定期进行手动或自动关怀，以实现二次营销与交叉销售。MTL 流程主要聚焦于将产品推向市场并激发客户的购买意向和欲望；LTC 流程则是端到端管理从销售线索到现金回款的全过程。这两个流程相互配合，有助于提高销售效率和效果，提升客户满意度，实现企业的业务目标。在实际应用中，企业需根据自身的实际情况和业务特点，对每个环节建立细化的流程、作业指南等，以确保各个环节能够快速落地并实现流程的价值。同时，跨部门的协同合作以及有效的团队管理（如铁三角的运作）也是成功实施这些流程的关键因素。02如何设定大客户销售过程管控路标在竞争激烈的全球商业环境中，大客户对于企业的业务增长和持续发展具有举足轻重的作用。华为，作为全球通信和信息技术领域的领军企业，深知大客户销售的复杂性和重要性，并通过设定明确而有效的管控路标，实现了对大客户销售过程的精准把控，从而不断提升销售业绩，巩固其在市场中的领先地位。华为大客户销售过程的管控路标并非一蹴而就，而是在长期的实践与摸索中逐步形成和完善的。这些路标以客户需求为导向，以提升客户满意度和价值创造为核心目标。首先，华为高度重视市场洞察与分析。在大客户销售的起始阶段，投入大量资源深入了解市场趋势、行业动态以及大客户的业务战略和痛点。通过精准的市场洞察，华为能够提前预判大客户的潜在需求，为后续的销售策略制定提供有力的依据。在客户接触阶段，华为强调建立长期稳定的客户关系。不仅仅是推销产品和服务，更是致力于成为大客户的战略合作伙伴，共同探讨业务发展的方向和解决方案。这种深度的合作关系使得华为能够更好地理解大客户的需求，提供更具针对性和价值的方案，从而增加销售成功的机会。华为还注重销售团队的协同作战。在面对大客户的复杂需求时，由客户经理、解决方案经理和交付经理组成的 " 铁三角 " 团队紧密合作，充分发挥各自的专业优势。客户经理负责与客户沟通协调，把握客户需求和整体项目进度；解决方案经理提供技术支持和定制化的解决方案；交付经理则确保产品和服务的按时高质量交付。这种协同作战的模式确保了在大客户销售过程中，能够快速响应客户需求，提供全方位的优质服务。对于销售过程中的风险管理，华为也建立了完善的机制。从合同签订到项目交付，对可能出现的风险进行全面评估和持续监控，并制定相应的应对措施。这有效地降低了销售过程中的不确定性，保障了项目的顺利推进和客户的利益。在销售的后续阶段，华为注重客户反馈和满意度评估。通过定期回访和满意度调查，了解客户对产品和服务的使用体验，及时解决客户问题，不断优化改进销售和服务流程，为下一次的合作奠定坚实的基础。华为设定的大客户销售过程管控路标，是其在激烈市场竞争中脱颖而出的关键之一。这些路标不仅体现了华为对销售过程的精细化管理，更彰显了其以客户为中心的经营理念。通过不断优化和完善这些管控路标，华为在大客户销售领域持续取得卓越成就，为全球企业树立了典范。特别是在复杂销售周期之所以漫长是因为客户的采购过程决定的。销售人员在销售过程中譬如一个人推车走路，这个小车就是客户的决策，这条路的起点是发现目标客户，终点是签订合同并使合同获得完美的执行，而管理者的任务就是监督，指导销售人员不要偏离方向，更快更好的到达终点。为了衡量销售人员的工作进度，管理者要设定一些路标，如果一个销售人员总是在某一路标前长期徘徊不前，或偏离方向，管理者就会发现问题，并采取措施。1、设置路标的依据：传统意义上，人们对路标的设定喜欢从自身出发，比如人们常常以销售人员的行动设定路标，比如：有的公司把一个完整的销售流程定义为：电话调研、电话预约、首次接触、产品展示、出方案、商务谈判、签约等等。但是，从销售管理者角度出发，你要了解的不仅是销售人员的行动，更要了解客户所处的阶段；因为也许你的销售人员还处在与用户首次接触阶段，竞争对手已经与用户进入商务谈判阶段，因此合理的路标设置应与用户的采购流程结合起来。对于复杂销售的过程管控，其重点不在于打多少电话，拜访了多少客户，而在于他把一个潜在客户在购买过程中向前推进了多少。比如在许多国有企业，采购报了计划，不等于可以采购，计划，预算批了，钱不到位也是不成，如果你不了解客户处于采购流程的什么位置，即使你已经到了商务谈判阶段，到头来也许是空欢喜一场，因此你要根据你的用户特点结合管理需要设置路标。2、在典型的企业和用户交流的全过程接触点有哪些？任何企业，不管是 2B 还是 2C，我们要能够和客户产生合作：首先，要引起客户的注意；其次，客户要对我们的产品感兴趣，对我们的服务很满意；第三，我们要与客户建立联系；第四，我们对客户需求做探讨；第五，回答用户的问题，展开讨论；第六，给用户展示他的问题我们是如何解决的；第七，用户认可我们的价值；第八，进行商务洽谈；第九，签订合同；第十，交付验收；第十一，收到合同回款。一次交易不代表结束，我们可以持续和客户联系，产生多次合作，从而产生新的循环——客户关怀。根据大客户管理规律，总结出 LTC（LTC，Leads-To-Cash，从线索到现金）的主流程，营销管理——线索管理——机会管理——合同管理——交付管理——回款管理——服务管理，这是 LTC 的主流程，是端到端的贯通，是横向面。针对大客户用户的采购流程，把企业一个完整的销售过程分成以下几个阶段：线索确认、需求培育、方案评估、商务谈判、签订合同五个阶段，同时还包括销售完成后的交回款与服务，二次营销。03国内企业如何贯通 LTC 流程系统第一部分：如何实现 LTC 的落地流程国内企业若想采用或借鉴华为的 LTC（Lead to Cash，从线索到现金）流程，可以通过以下几个步骤来实现：1、深入理解 LTC 流程研究华为 LTC 实践：首先需要深入了解华为是如何实施 LTC 流程的，包括其背后的原理、流程设计、关键节点和执行细节。参考华为文档和案例：可以通过公开资料、专业书籍、培训课程等途径获得关于华为 LTC 流程的详细信息。2. 分析自身业务需求评估现状：分析自己企业的业务模式、销售流程、组织结构等，确定当前存在的问题和挑战。明确目标：根据企业的战略目标和发展方向，定义希望通过引入 LTC 流程解决的问题及期望达到的效果。3. 设计适合自己的 LTC 流程定制化设计：根据企业自身的业务特点和需求，设计一套适合自己的 LTC 流程。需要注意的是，虽然可以借鉴华为的做法，但每家企业的情况都有所不同，因此需要进行一定程度的定制化调整。关键节点规划：确定 LTC 流程中的关键节点，如线索获取、机会管理、合同审批、订单履行、客户服务等，并确保这些节点之间的顺畅连接。4. 选取合适的工具和技术CRM 系统：选择或开发一个与 LTC 流程相匹配的 CRM（客户关系管理）系统，以支持流程的自动化和数据管理。集成其他系统：确保 LTC 流程与企业现有的 ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）等系统无缝集成，提高效率和准确性。5. 组织变革和培训组织结构调整：根据新的 LTC 流程要求调整组织结构，建立必要的团队和角色，如 " 铁三角 " 模式中的客户经理、解决方案经理和服务经理等。员工培训：对参与 LTC 流程的相关人员进行培训，确保他们理解和掌握新的工作方式和流程。6. 实施与迭代分阶段实施：可以先在一个部门或一个小范围内试行，然后根据反馈逐步推广至整个组织。持续改进：在实施过程中收集反馈，定期评估 LTC 流程的有效性，并根据实际情况进行调整和优化。7. 监控与评估关键指标监控：定义关键绩效指标（KPIs）来衡量 LTC 流程的表现，例如销售周期长度、客户满意度、合同执行效率等。定期审计：进行定期的流程审计，确保流程符合既定的标准和目标。企业应以逐步将华为的 LTC 流程理念融入到自己的销售和业务流程中，从而提升客户满意度和企业的运营效率。值得注意的是，成功的实施不仅依赖于技术层面的准备，还需要组织文化的转变和支持。第二部分：将 LTC 的全流程分解为 MTL，LTO，OTO，OTD，DTC 五个环1、MTL Marketing-To-Leads 市场到线索这一环节的输出结果是 MQL，Marketing Qualified Leads, 市场确认的线索。通过全渠道的市场渠道，获得市场线索，进行甄别、筛选、分配、跟踪和验证，分别高价值线索、一般线索和无价值线索。2、LTO Leads-To-Opportunity 线索到机会这一环节的输出结果是 SQL，Sales Qualified Leads, 销售验证的线索和销售机会。线索可自动分配 / 人工分配，然后分类做线索的培育、转换和甄别，最后筛选形成有质量的线索。符合标准的线索会转化为销售机会或者客户。3、OTO Opportunity-To-Order 机会到订单 / 合同这一环节的输出结果是 Order，订单 / 合同。实现客户的销售机会最大化。针对不同机会类型，设置不同机会阶段任务及检查项，固化组织知识和经验，通过建立机会协作组—团队 " 铁三角 " 协同作战，直击订单合同。利用大数据和 AI 分析，助力销售采取精准行动计划，快速成单。4、OTD Order-To-Delivery 订单 / 合同到交付这一环节的输出结果是 Delivery, 订单交付。合同交付结果质量如何，关乎客户价值交付和实现，也直接关系到合同能否回款。LTC 在合同交付执行环节，通过全生命周期的项目管理，高质量实现优质合同交付。5、DTC Delivery-To-Cash 交付到回款这一环节的输出结果是 Cash，现金回款。能不能把合同变成现金需要做很多工作。合同回款管理流程包括回款计划，回款管理、应收款管理和发票管理，实时进行回款核算监督。6、优质的全流程服务 High Quality Services针对后续还要提供售后和服务，LTC 将客户、服务、工单系统全部打通，快速响应，提供优质售后服务循环。7、客户关怀与二次营销客服部门可以针对老客户，建立专门的客户分组、联系人分组定期进行手动、自动关怀，实现二次营销与交叉销售。04大客户的关键流程小结大客户管理贯穿售前、售中、售后的服务，客户签约完成了交付、回款，完成了给客户的服务，关闭订单合同后。我们同样要进行后续的服务，目的是产生新的销售机会，针对不同的签约客户，采取不同的维护策略，然后由系统自动去执行，产生二次的销售机会和销售线索。华为在处理大客户的过程中有一套成熟的方法论和流程，这些流程和方法论确保了华为能够有效地服务客户并赢得市场。以下是几个关键点：1. 客户价值洞察：发现并识别影响客户价值判断的所有因素。理解客户的需求和痛点。2. 价值创新：找到客户最重视的利益、竞争对手的价值定位与企业自身资源优势三者的结合点。这个结合点可以作为价值创新的突破口。3. 资源配置：根据选定的价值创新点来配置内外部资源。从整体产品概念出发，为客户提供感知价值。4. 流程体系：华为有一个清晰的流程体系，包括与各个业务子流程的接口和调用关系。这些流程可能涉及 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链管理）、投标、工程安装等。5. 客户关系管理：构建立体式的客户关系管理系统。不断优化与改进客户关系管理流程。6. 销售流程：华为有一套完整的大客户销售体系，涵盖从接触到成交的全流程运作。这个过程中包括多个关键接触点，例如供应商认证、供应商选择、合同谈判等。7. 客户接待：客户接待也是流程的一部分，旨在让客户感到满意和受到尊重。8. 长期合作：初始阶段可能会采取一些策略性的举措，比如提供免费试用期，以获取初步的合作机会。逐步扩大合作范围，从单点合作扩展到更广泛的项目。9. 以客户为中心的文化：华为强调 " 以客户为中心 " 的核心价值观，确保所有流程和决策都围绕客户需求展开。华为大客户管理的关键在于深入了解客户需求、创造独特的客户价值、有效配置资源以及构建长期稳定的合作关系。同时，华为还注重流程的标准化和持续优化，以确保高效的服务交付。为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整——由 " 正三角 " 转向 " 倒三角 "，企业和员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予 " 听得见炮声的人 " 更多的授权。任正非曾说：" 划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用 IT 系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。"而要实现 " 班长的战争 "，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等，最终把这些固化下来，做强管理平台。

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编辑:谭平山

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习近平指出，在双方共同努力下，中俄关系始终保持健康稳定发展势头，各领域合作稳步推进，两国世代友好的社会基础和民意基础更加牢固。今年3月，我对俄罗斯进行国事访问，同普京总统就深化两国全面战略协作和各领域务实合作达成新的重要共识。发展中俄关系是两国基于各自国家和人民根本利益作出的战略选择。中方愿继续同俄方一道，发展守望相助、深度融通、开拓创新、普惠共赢的新时代全面战略协作伙伴关系，助力两国发展振兴，推动建设繁荣稳定、公平公正的世界。